Как измерить невидимое?

Нужно ли оценивать?

Измерение и оценка результатов использования методик и инструментов управления знаниями – непростая задача. Только половина западных компаний измеряет результаты управления знаниями. И количество таких компаний сокращается (в 2011 году их было почти 60%, а сейчас только 50%). Нужно ли измерять эффективность управления знаниями – есть три точки зрения. Все больше компаний уверены - польза от управления знаниями очевидна. Значит, измерять ее необязательно. Другие считают, что измерять оценивать эффективность этих процессов слишком сложно и трудоемко. И поэтому также не оценивают. Тем более, что еще Альберт Эйнштейн говорил, что «не все следует измерять, что хочется измерить».

Я сторонник измерения и оценки результатов управления знаниями. Мне близка точка зрения Билла Хьюлетта (Hewlett) – «только то, что можно измерить, можно и оценить». Иначе как понять – насколько успешно проходит реализация проекта по управлению знаниями (или процессов)? Что получается хорошо, а что можно улучшить? Поэтому в моем арсенале около 30 показателей оценки эффективности управления знаниями.

Как используют систему сбалансированных показателей

Представьте себе, что в вашей компании разработана база знаний, определены ключевые для бизнеса знания, опыт и информация. Уже выявлены эксперты – носители и создатели знаний, «внедрены» процедуры обмена знаниями и сотрудники относятся к новым процессам с энтузиазмом. Корпоративный опыт сохраняется, происходит регулярный обмен идеями, лучшие из которых воплощаются в новых продуктах и услугах. Механизм управления знаниями запущен и успешно работает, финансовые показатели компании растут.

Но отдел маркетинга также повысил эффективность своей работы, а отдел HR недавно обучил новичков по новой методике. Возникает вопрос: что именно повлияло на улучшение финансовых показателей компании?

У нас в стране сложно проследить прямую взаимосвязь между финансовыми показателями и нематериальными активами. Во многих западных компаниях применяется система сбалансированных показателей (BSC), которая позволяет напрямую связать рост эффективности использования нематериальных активов с финансовыми показателями компании. Схематично это можно представить таким образом.

В отечественных компаниях система сбалансированных показателей применяется крайне редко. В последние годы я почти не встречала компаний, которые ее используют. Неужели выхода нет?

Другие возможности измерения и оценки

Хорошо, что есть и другие способы. Я использую около 30 показателей, некоторые из них можно применить отдельно (например, оцениваем способность компании «самонаучаться», выясняем, «знает ли компания, что именно она знает», измеряем «уровень корпоративной культуры доверия и обмена знаниями» или степень «вовлеченности сотрудников в процессы управления знаниями»). Из таких показателей складываются более сложные «агрегированные индикаторы». Например, индикатор «способность компании использовать свои знания» включает девять показателей – «эффективность взаимодействий», «уровень культуры доверия», «самообучение компании», «лидерство руководителей» и еще пять.

Моделируйте «цепочки эффективности»

Есть и совсем доступные способы измерения результатов управления знаниями. Определите, какой бизнес-процесс (работу подразделения) вы хотите улучшить за счет эффективного использования корпоративного опыта и индивидуальных знаний сотрудников. Уточните, какие элементы этого бизнес-процесса или действия сотрудников можно существенно изменить за счет применения инструментов, процессов и методик управления знаниями. Попросите руководителей (собственников бизнес-процесса) оценить возможный эффект от предполагаемых изменений. Этот эффект возможно измерить в финансовых показателях (экономия или прибыль), в сэкономленном времени руководителей и сотрудников (которое также можно выразить в финансовых показателях), снижении рисков от неверных решений, прямых потерь или упущенной выгоды. Наконец, сравните текущую результативность бизнес-процессов (работу подразделения) с той, которая станет возможна в будущем.

Простой пример. В молодой растущей компании сотрудники плохо знают профессиональные функции и опыт своих коллег. Взаимодействия и обмен опытом очень важны для этой компании. Сотрудникам приходится тратить немало времени в поисках нужной информации, опыта и знаний. Найденная информация не всегда является актуальной и достоверной. Компания уже несколько раз ощущала финансовые потери (упущенная выгода) из-за неверно принятых решений. Это также создает стрессовые ситуации и негативно отражается на производительности и результатах работы проектных команд. Состав проектных команд также не идеален, нет уверенности, что в команде самые опытные и знающие профессионалы. Поэтому итоги проектов не всегда удовлетворительны. Адаптация новых сотрудников проходит больше двух месяцев. Очевидно, управление знаниями поможет в улучшении трех бизнес-процессов – выполнении проектов, адаптации новичков и принятии решений.

Поэтому в компании разработали «Корпоративную Энциклопедию сотрудников». Это инструмент управления знаниями, в котором каждый сотрудник владеет страничкой, где описывает свой опыт и умения. Немного похоже на корпоративную социальную сеть. Один инструмент для улучшения трех бизнес-процессов. Компания заинтересована, чтобы опыт и знания сотрудников стали прозрачнее, поэтому она обычно поощряет сотрудников активно использовать Энциклопедию, заполнять свои личные странички. Она мотивирует их разнообразными способами. Чтобы посчитать эффективность использования нового инструмента в компании применили модель «цепочка эффективности».

Модель «цепочки эффективности» показывает, как происходил бизнес-процесс до использования новых методов (верхний рисунок) и как он изменился в итоге. В этом примере оценивались эффективность формирования проектных команд (что влияет на итоги проектной работы), адаптация новичков и доступность нужной информации (измерялась в затраченном на ее поиск времени).

Когда энциклопедия была разработана и «запущена» с помощью разнообразных PR и обучающих программ, 85% сотрудников сразу ощутили полезность этого инструмента. Ведь на личных страничках можно многое узнать про своих коллег, их увлечения и достижения. А это улучшило коммуникации и взаимодействия в коллективе, повысило комфортность и производительность труда. В проектные группы приглашаются сотрудники с нужным опытом. Для новичков были составлены новые программы адаптации, в которых учитывался необходимый им профессиональный опыт и новые возможности его поиска.

Измерения с помощью «цепочки эффективности» показали неплохие результаты проекта. Эффективность формирования проектных команд улучшилась на 70%. Затраты времени на поиск нужной информации сократились с часа до 20 минут. Качество принятия решений, по оценкам руководителей, улучшилось на 50%. Риски финансовых потерь снижены. «Цепочки эффективности» показали, что результаты теперь достигаются с меньшим количеством затрат.

Измеряя и оценивая эффективность процессов управления знаниями, не забывайте о том, что они создают атмосферу доверия. повышают комфортность работы сотрудников. Растет их лояльность компании. А это дорогого стоит.

Журнал Новый менеджмент 


Подпишитесь на нашу рассылку

Только полезные новости, лайфхаки, статьи, чек-листы, видео со всех наших ресурсов.
Один раз в две недели. Будем Вам рады!