Четыре условия, чтобы сотрудники делились знаниями

Четыре условия, чтобы сотрудники делились знаниями

Как получать пользу от управления знаниями, если сотрудники ими не делятся? «А как же брэнд по имени «Я»? – возразите вы? Ведь каждый сотрудник стоит столько, сколько он знает. Поэтому в среднем 85% сотрудников не очень-то хотят делиться своими наработками. Вот самые типичные опасения. Поделюсь - потеряю статус незаменимого эксперта! Меня могут уволить - я же уже отдал свои знания! А вдруг кто-то использует их против меня? Я много учился, зачем буду отдавать свои знания бесплатно?! Поделюсь один раз - все будут спрашивать, а какая мне от этого польза? Все будут пользоваться моими знаниями, а сами - бездельничать?! Поделюсь, а неизвестно кто и зачем их использует!
Резонно, не правда ли? Корпоративная культура недоверия абсолютного большинства российских компаний способствует формированию этих опасений.

Начнем с самого начала 

Во-первых, сотрудникам должно быть понятно, ГДЕ и КАК они могут поделиться-обменяться своими знаниями. Созданы ли в вашей компании технологические возможности для сохранения нужных документов и совместной работы над ними, организована ли работа сообществ? Есть ли Интранет? Созданы ли базы знаний?

Факторы мотивации к обмену знаниями

Во-вторых, как известно, можно завести лошадь в воду, но невозможно заставить ее пить. Возможности для обмена знаниями важное, но недостаточное условие: сотрудники должны ЗАХОТЕТЬ делиться знаниями и опытом. Есть три фактора мотивации человека, например, к обмену знаниями: материальная мотивация, нематериальная мотивация (т.н. личностный фактор) и «производственная необходимость». Например, начисление микровыплат авторам документов за обращение коллег к их материалам (как было сделано когда-то в Hewlett Packard), выплата 100% ежегодного бонуса при условии сохранения нужного количества документов (Ernst&Young) или денежные премии за лучшие идеи (ВымпелКом) – примеры материального стимулирования сотрудников к сохранению и распространению своего опыта или к инновациям. Материальная мотивация особенно важна на ранних этапах развития процессов управления знаниями. Т.н. «личностный фактор» - более действенный механизм: для большинства важна профессиональная оценка экспертности своих знаний и обратная связь от коллег. Поэтому в мировой практике теперь уже принято не ограничиваться премиями и выплатами.
Выполнение первых двух условий вполне осуществимо и в отечественных компаниях, хотя и связано с некоторыми затратами. Фактор «производственной необходимости» означает, что обмен знаниями включен в производственные процессы, которые становятся невозможными без активного коллективного творчества и обмена опытом . Фактически, дальнейший рост, развитие и продвижение по служебной лестнице становятся затруднительными, если сотрудник не участвует в создании интеллектуального потенциала компании. Знаменитый Роберт Букман, создатель, Исполнительный Директор и Директор по Управлению Знаниями компании Buckman Laboratories, всегда говорил, что «мы никогда не продвигаем сотрудников по служебной лестнице, если они не обмениваются знаниями».

Мотивация к обмену знаниями в России

Как показали результаты нашего исследования «Мотивация к обмену знаниями», для участников-респондентов (100 российских компаний) наиболее важным остаются пока что материальные вознаграждение, ни в одной из отечественных компаний-участниц опроса управление знаниями не включено пока что в основные бизнес-процессы и не является поэтому нормой жизни.

Еще условия мотивации

В-третьих, задайте сотрудникам еще один вопрос: насколько они ДОВЕРЯЮТ своим коллегам, руководителям, компании? Почему возникает вопрос о доверии? Потому что до 70% всех затрат западной компании, управляющей своими знаниями, уходит на создание и поддержание культуры доверия и обмена знаниями. В отечественных компаниях уровень культуры доверия и обмена знаниями 35-45% от 100% идеальной доверительной атмосферы. За исключением инновационных компаний, которым без доверия друг к другу и компании невозможно создавать и развивать инновации. Доверительная корпоративная культура – важный фактор успеха управления знаниями. Но российские компании часто обходятся и без него: хорошо сформулированные процедуры и продуманные коммуникации нас выручают.

Кто организует?

И, в-четвертых, кто-то должен организовать новые процессы в вашей компании. В мировой практике есть множество ролей и функциональных обязанностей как для профессионалов управления знаниями, так и рядовых сотрудников. В зависимости от специализации и масштаба выполняемых задач они называются Директор, менеджер или Координатор по Управлению Знаниями, и пр. Такие сотрудники организуют процессы управления знаниями – разрабатывают стратегию и тактику, процедуры и правила, выбирают организационный и технологический инструментарий, отвечают на информационные запросы сотрудников, обучают их использованию ресурсов – помогают осуществлять обмен знаниями.
Сотрудники-энтузиасты зачастую получают почетные «звания» и должности, например, Knowledge Leader. Вы скажете – зачем нужны дополнительные названия. Это обозначает роль человека, мотивирует его на концентрацию деятельности в этом направлении. Например, согласитесь, что почетное звание Knowledge Champion (или Чемпион Обмена Знаниями), которого удостоилась в свое время энтузиаст новых процессов в компании Siemens , не только стимулирует, но и обязывает сотрудника не останавливаться на достигнутом и стремиться к новым достижениям.

Создайте в вашей компании эти условия, и вы приумножите ее интеллектуальный потенциал, получите новые идеи для развития бизнеса и новые возможности для реализации стратегии и тактики.

Автор Мария Мариничева
Источник журнал Новый Менеджмент

Подпишитесь на нашу рассылку

Только полезные новости, лайфхаки, статьи, чек-листы, видео со всех наших ресурсов.
Один раз в две недели. Будем Вам рады!