Корпоративная информация: ищите по карте

Корпоративная информация: ищите по карте

Ученые утверждают, что человек использует лишь малую долю своего интеллектуального потенциала. То же и с компаниями. Мария Мариничева - о реализации управления знаниями

Владельцы и топ-менеджеры компаний даже не представляют, сколько ценной для бизнеса информации оседает мертвым грузом в офисных шкафах, персональных компьютерах и тем более - в головах сотрудников. О том, как реализовать на предприятии программу управления знаниями, рассказывает эксперт по Управлению Знаниями, президент российского Клуба по Управлению Знаниями Мария МАРИНИЧЕВА.

Полдня – впустую!

Подсчитано: около 45% времени среднего менеджера средней компании уходит на поиск информации. Примерно 30% условного рабочего дня сотрудник ищет нужные данные сам и еще 15% тратит на расспросы коллег подчас о совершенно элементарных вещах. Где найти отчет о продажах отдельных продуктов прошлый год? Или интересуется, насколько аккуратно в прошлом расплачивался клиент, пожелавший заключить новый долгосрочный контракт. И т. д.

Получается, что почти половина дня на многих предприятий – это не работа, а лишь подготовка к ней. Но это утверждение верно исключительно для тех компаний, в которых не организован процесс управления знаниями. То есть совокупность различных правил и процедур, направленных на то, чтобы сотрудники оперативно и в нужном объеме получали знания и информацию, необходимые им для работы.

Управление знаниями предусматривает:

  • создание схемы вербального обмена информацией между членами коллектива;
  • создание схемы документирования и хранения информации;
  • подбор IT-инструментов, необходимых для выполнения этих задач;
  • выбор необходимых источников внешней информации.

Целенаправленное управление знаниями позволяет оптимизировать операционную деятельность в компаниях и организациях практически любого размера и профиля деятельности. К примеру, эти методы успешно используются в компаниях East Line (грузовые авиационные перевозки), PR-агентстве «PRопаганда», научно-производственном объединении «Быстров» (выпуск продуктов быстрого приготовления). И интерес к этим инструментам и решениям настолько велик, что открытые мероприятия (включая семинары, мастер-классы, заседания Клуба по Управлению Знаниями и пр.) по управлению знаниями, которые проводит Мария Мариничева, за последние два с половиной года посетило более 750 лидеров компаний, руководителей кадровых, информационных, пиаровских, аналитических служб предприятий.

- Всех этих предпринимателей и менеджеров волнуют похожие проблемы, - рассказывает Мария Мариничева.

- К примеру, бизнес начинает «буксовать», когда увольняются ключевые сотрудники, бесследно уносящие свои знания о рынке и клиентах, выпускаемых продуктах, деловые контакты. А новички, занявшие их место, долго адаптируются и не могут быстро включиться в рабочий процесс.

Многие организации страдают из-за нескоординированности работы между отделами. Информационные ресурсы, созданные или используемые в одних подразделениях, недоступны для сотрудников других отделов. Бывает и так, что специалисты не получают во-время важную для бизнеса информацию. Из-за этого компания может упустить важный деловой шанс. Например, опоздать подать заявку на участие в перспективном тендере только потому, что сам факт его проведения не был доведен до генерального директора.

Плохо и то, что обычно в компаниях около 80% знаний и информации вообще никак не фиксируется. Так, после очередной важной встречи лишь 20% информации документируется, превращаясь в «явные» знания. Все остальное, к примеру, субъективные впечатления о партнерах или клиентах, что очень важно для дальнейшей работы с ними, останется «скрытым». Это обсуждается в «курилке», в коридоре, а потом забывается.

На любом предприятии нужно выделить особенно важные, «критические» знания, от фиксации и накопление которых в решающей степени зависит эффективная работа. Например, консалтинговым фирмам необходимо сохранить  и систематизировать информацию об успешно реализованных проектах. Производственные предприятия особенно дорожат своей технологической документацией. Для банков наиболее важны сведения о надежности клиентов. Для торговых компаний – история финансовых взаимоотношений с оптовыми покупателями и поставщиками. Именно эта информация должна в первую очередь сохраняться и передаваться новым сотрудникам. С ее систематизации может начаться управление знаниями в компании.

Управление знаниями позволяет решить четыре основные задачи:

  • сохранить накопленные знания («явные» и «скрытые»);
  • разработать систему создания и сохранения новых знаний;
  • преодолеть информационную перегруженность компании;
  • оптимизировать взаимодействия между подразделениями компании.

Постановка задач

Прежде, чем приступить к разработке собственной модели управления знаниями, руководитель компании должен определить две-три основные задачи, которые он намерен решить с ее помощью. Например: быстро передавать опыт и знания новым сотрудникам, сократить время на поиск знаний и информации, наладить взаимодействия между отделами. После этого надо сопоставить выбранные задачи со стратегическими целями компании, например, увеличением производительности труда, улучшением качества сервиса для постоянных клиентов. При этом важно убедиться в том, что они не противоречат друг другу.

Для управления знаниями можно использовать две основные методики. Если бизнес компании основан на прошлом опыте, к которому приходится обращаться вновь и вновь (например, бизнес консалтинговых, аудиторских, юридических компаний), то знания необходимо сохранять в виде документов (отчетов, предложений клиентам, архива успешно реализованных или выигранных дел и пр.). Эти документы нужно хранить в общедоступных базах, чтобы все сотрудники могли ими воспользоваться. Такой подход к работе с информацией называется «кодификация» (или people-content-people).

Если же компания постоянно развивает и диверсифицирует свою деятельность (как происходит, к примеру, со многими торговыми, производственными, промышленными компаниями), то для нее важно обмениваться «скрытыми» знаниями, которыми сотрудники делятся преимущественно в специально организованных сообществах, на встречах и собраниях. Такой подход называется «персонификация» (или people-to-people).

В зависимости от специфики компании при разработке программы  управления знаниями  используются оба подхода: и «кодификация» и «персонификация».

Выбор лидера

Руководит разработкой программы управления знаниями и ее «внедрением» обычно либо эксперт-профессионал со стороны, либо один из внутренних лидеров компании - вице-президент, директора по развитию бизнеса. Но в любом случае лидер этого проекта должен быть человеком незаурядным. Ему необходимо обладать знаниями и навыками, которые не всегда совмещаются в рамках одной должности. Во-первых, ему необходимы коммуникативные и презентационные навыки, которыми обладают специалисты по управлению персоналом.

Во-вторых, он должен быть достаточно компетентен в сфере компьютерных технологий (поскольку придется выбирать оптимальные технологические решения и информационные продукты). И это не случайно. Все эти требования обусловлены неразрывной связью двух аспектов управления знаниями - технологического и организационного.

Вокруг лидера проекта по управлению знаниями формируется подразделение (или неформальная рабочая группа) под условным названием «центр знаний». Именно его сотрудникам предстоит в дальнейшем управлять знаниями компании на практике.

Правила игры

Проект по созданию системы управления знаниями обычно разделяется на четыре этапа. Первый этап можно условно назвать «Введение в управление знаниями». Суть его в том, чтобы руководители предприятия познакомились с основными принципами управления знаниями и поставили цели, которых они хотят и могут добиться, используя инструменты и механизмы управления знаниями.

В ходе этого этапа с задачами управления знаниями знакомится и рядовые сотрудники. Очень важно, чтобы они воспринимали начатую работу как полезное для них лично дело, а не блажь начальства, никому не нужное нововведение, навязанное сверху. Для этого следует показать каждому члену коллектива, как целенаправленное управление знаниями поможет ему эффективнее выполнять свою работу. Например, менеджерам отдела продаж стоит объяснить, что, обмениваясь друг с другом знаниями о клиентах, сохраняя свой опыт в виде отчетов, составляя единую базу наработанных контактов и связей, передавая этот опыт новым сотрудникам, им удастся почти наверняка увеличить продажи товаров и услуг.

Есть опасность, что некоторые сотрудники будут бойкотировать внедрение системы управления знаниями. Ведь поделившись информацией, известной только им, они потеряют свою уникальность. Чтобы погасить подобный протест, следует объяснить работникам: успех, карьера каждого из них напрямую зависят от успеха общего бизнеса. А значит, тот, кто скрывает информацию, наносит вред своему предприятию и самому себе.

Безусловно, стоит подумать и о том, чтобы материально заинтересовать работников в соблюдении новых «правил игры». К примеру, можно взять за правило, начислять небольшую премию тем, кто показывает образец сохранения знаний – наилучшим образом фиксирует определенное количество документов и т.д.

Диагностика ситуации

Второй этап – это диагностика, основная цель которой – выяснить три момента:

- каким образом сотрудники получают знания и информацию (какие ресурсы им известны, какими из них они пользуются регулярно и пр.);

- как в компании или организации происходит обмен знаниями (могут ли сотрудники воспользоваться опытом своих коллег, обсуждаются ли проекты после их завершения и пр.);

- насколько корпоративная культура компании благоприятствует созданию новых знаний (защищены ли авторские права сотрудников, известны ли им компетенции коллег, приветствуется ли обмен знаниями и пр.).

Такое исследование можно провести в коллективе с помощью специально разработанных тестов или интервью. Задача руководителя проекта – проанализировать эти данные и понять, какие инструменты управления знаниям помогут решить выявленные проблемы.

На третьем этапе развития программы по управлению знаниями руководитель проекта должен выбрать эффективные источники получения внешней информации, разработать необходимые обучающие программы, определить и описать основные процедуры обмена знаниями.

На четвертом этапе подключается директор компании по персоналу. Вместе с лидером проекта он разрабатывает и вводит в действие систему мотивации сотрудников для обмена знаниями и систему оценки этой работы; определяет, сколько времени потребуется от сотрудников для выполнения этой задачи и составляет должностные инструкции, в которых прописываются обязанности каждого сотрудника по отношению к новым задачам.

Наставники и ученики

Если это необходимо, руководитель проекта вместе с директором по персоналу определяет экспертов – специалистов компании по ведущим направлениям бизнеса: производству, продажам, маркетингу. Им официально вменяется в обязанность делиться своим опытом и знаниями с другими работниками. Это позволит выявить и систематизировать «скрытые» знания компании.

Что касается систематизации «явных» знаний – то она проходит при активном участии менеджера, ответственного в компании за информационные технологии. Вместе с ним лидер проекта разрабатывает классификацию всех ресурсов знаний и источников информации, которые есть в компании.

Вся работа по управлению знаниями ведется в так называемом «центре знаний» - отделе, возглавляемом лидером проекта. Общими усилиями сотрудников, набранных в компанию для работы в этом направлении, все информационные ресурсы компании объединяются в единый каталог, позволяющий легко ими воспользоваться. Разрабатывается «карты знаний» (документ, в котором прописана структура и местонахождение информационных ресурсов компании), «пакеты знаний» (набор ссылок по определенной тематике), «руководства для пользователей», директории «кто кого знает» и пр.

Кроме того, сотрудники «центра знаний» проводят учебные занятия для сотрудников компании, отвечают на их запросы и помогают найти то, что не удалось разыскать самостоятельно.

Источник: журнал Свой Бизнес


Подпишитесь на нашу рассылку

Только полезные новости, лайфхаки, статьи, чек-листы, видео со всех наших ресурсов.
Один раз в две недели. Будем Вам рады!