Управление знаниями с позиции практикующего консультанта

Управление знаниями с позиции практикующего консультанта

В западных странах теория и практика управления знаниями (Knowledge Management) успешно и последовательно развиваются с 70-х годов, когда были осуществлены первые проекты в этой области. Согласно оценкам IDC, в 2002 на программные продукты и услуги консультантов в области Управления Знаниями было затрачено около 6 млрд долл.

Cогласно исследованиям, проведенным KPMG в 2000 г, 62% участвовавших в исследовании компаний из США отметили наличие программ по управлению знаниями или процесс внедрения таких программ в своих компаниях, и еще 17% исследуют возможности реализации подобных программ. В европейских странах эти цифры составляют 70% и 12% соответственно.

Причины интереса к управлению знаниями

В России практический интерес к управлению знаниями возник совсем недавно, когда и в нашей стране стали очевидны тенденции, послужившие причиной развития теории и реализации проектов по управлению знаниями в других странах.

Причины возникновения и развития интереса к управлению знаниями в мире и в России следующие:

  • Все сферы бизнеса включают информационную составляющую
  • 2/3 руководителей компаний отмечают свою «информационную перегруженность» (information overload) (Knowledge Management.eMarketer.2000)
  • Утрата знаний и опыта сотрудников негативно отражается на бизнесе компании
  • Возникают серьезные проблемы с обработкой больших информационных массивов
  • Ощущается необходимость эффективно управлять знаниями о клиентах, партнерах, поставщиках и других контрагентах компаний

Необходимо более эффективно использовать рабочее время сотрудников (согласно исследованиям, проведенным GartnerGroup в 2000, 30% рабочего времени сотрудники используют для поиска информации и 15% - на общение между собой также с целью получения знаний и информации)

Особенности российского управления знаниями

До настоящего времени в России не проводилось специальных исследований, позволяющих привести точные данные относительно целей и практической реализации проектов по управлению знаниями, однако достоверно известно чрезвычайно мало успешно разработанных и осуществленных соответствующих программ.

В то же время развитие теории и практики управления знаниями в России настоящий момент имеет ряд особенностей, а именно:

  • недостаток информации об основах теории и практики управления знаниями часто приводит к путанице понятий (управлением знаниями называют различные понятия и процессы либо не связанные с ним, либо входящие в него в качестве составляющих элементов)
  • к управлению знаниями чаще всего относят только технологические продукты и схемы для оптимизации документооборота, хранения информации и ее поиска и т.д.
  • наряду с предложением технологических разработок «извне» компаний в последний год растет практический интерес к управлению своими знаниями «изнутри» компаний, т.е. идея становится первичной по отношению к технологии, и компании выходят на рынок в поисках технологических решений для реализации своих идей.

Одновременно с перечисленным существуют и реальные просчеты и ошибки при разработке и внедрении проектов по управлению знаниями в России:

  1. Нет ясного видения целей и задач проекта. Например, по материалам исследований Conference Board, проведенных в 2000 г, участвовавшие в исследовании нероссийские компании следующим образом формулировали задачи своих программ по управлению знаниями:
  • для налаживания взаимодействий в компании – 41%
  • для улучшения производственных показателей – 18%
  • для сохранения знаний сотрудников – 8%
  • для расширения бизнеса и инноваций, а также более эффективного принятия решений соответственно по 7% и
  • 4% респондентов планируют повысить качество оказываемых клиентам услуг

(остальные не уточнили цели)

2. Отсутствует реальная поддержка руководства компании

  • Осознание необходимости и основных задач управления знаниями
  • Готовность финансирования
  • Поддержка проекта, несмотря на сопротивление руководителей некоторых подразделений

      3. Отсутствует реальный лидер проекта, обладающий

  • Необходимым опытом и квалификацией
  • Мужеством и талантом, уверенный в успехе проекта

 4. Превалирует технологическая составляющая проекта (т.е. его инфраструктура) или технология не соответствует задачам и условиям проекта.

По словам Дж. Каффри из компании Lotus Development, которая является одним из лидеров, разрабатывающих и предлагающих технологические решения для управления знаниями, управление знаниями – это организация управленческих действий на базе всех имеющихся в компании информационных ресурсов. Не прав тот, кто считает, что для управления знаниями достаточно поставить в компании программный продукт.

Две составляющие управления знаниями – организационную и технологическую – невозможно отделить друг от друга, успешным будет только тот проект, в котором и технологическая инфраструктура (инструменты управления знаниями), и организационная политика соответствуют cтратегическим бизнес задачам проекта.

     5. Цели проекта не соответствуют реальным потребностям компании.

В компании Xerox несколько лет назад был установлен программный продукт CasePoint, который должен был способствовать лучшему удовлетворению запросов клиентов. Этот продукт неохотно использовался сотрудниками компании, поэтому для мотивирования персонала руководство компании ввело премиальные очки за наилучшее удовлетворение потребностей клиентов. Больше всего очков заработал сотрудник, вообще не использовавший программный продукт, второе место получила его коллега, сидевшая рядом и использовавшая его практический опыт.

   6. Сотрудники недостаточно замотивированы для использования новых программ и способов работы, или цели программ по управлению знаниями не совпадают с реальными потребностями сотрудников.

Например, в одной из компаний большой четверки несколько лет назад была разработана и внедрена база знаний, предназначавшаяся для обязательного сохранения в ней некоторых документов, использование которой регламентировалось определенными правилами. Параллельно был разработан другой продукт, позволявший сотрудникам компании свободно общаться, задавать вопросы и получать ответы, использование которого не сопровождалось введением правил и организационных мер. Первым продуктом сотрудники пользовались для сохранения в нем документов, но никто не читал эти документы вновь. Второй продукт (его прозвали Крекен) пользовался необыкновенным успехом и просуществовал много лет.

«Внедрение» управления знаниями

Успешность или неудача программ по управлению знаниями также часто определяется точностью и верностью разработки всего проекта и своевременностью осуществления его этапов. В целом любой проект по Управлению Знаниями всегда должен состоять из последовательно реализуемых этапов.

Этап 1. Введение в управление знаниями. Включает вводные презентации по практическому эффекту от управления знаниями, знакомство с руководителями подразделений, выявление ключевых сотрудников, в наибольшей степени заинтересованных в проекте, формирование рабочей группы и т.д.

Этап 2. Оценка источников информации и ресурсов знаний в компании. Включает разработку и запуск специальных вопросников, позволяющих оценить имеющиеся ресурсы, а также дальнейшую обработку его результатов и презентации результатов в подразделениях.

Этап 3. Разработка стратегии управления знаниями в компании. Предполагает формулирование Политики по управлению знаниями (объекты, цели проекта, правила и стимулы для обмена знаниями и др.), выбор сценария и технологической составляющей, разработка классификации корпоративных знаний, организация Центра Знаний и т.д.

Этап 4. Реализация проекта. Предполагает проведение обучающих программ, внедрение информационных продуктов и технологических решений, введение в действие Политики по Управлению Знаниями и т.д.

Слова Томаса Стюарта, написавшего большое количество статей по теории и практике управления знаниями, позволяют подвести итог вышесказанному:

«Успех управления знаниями не зависит от того, какие технологические решения мы выбираем, управляем ли мы знаниями в специальном помещении или на рабочих местах, обмениваемся ли мы формализованными или неформальными знаниями, используем технологические инструменты или социальные (организационные). При эффективном управлении знаниями используются все перечисленные возможности, и мотивированные сотрудники найдут неожиданные новые пути заставить знания работать. Успех управления знаниями состоит в признании взаимозависимости и необходимости всех факторов».

Источник: журнал «Компаньон», июнь 2002 года


Подпишитесь на нашу рассылку

Только полезные новости, лайфхаки, статьи, чек-листы, видео со всех наших ресурсов.
Один раз в две недели. Будем Вам рады!