Золотой запас компании

В России управление знаниями еще в самом начале пути. О сущности управления знаниями рассказала Элитному Персоналу Мария Мариничева, президент Клуба по управлению знаниями.

Знания и информация

ЭП.  Чем знания отличаются от информации?

ММ. Знания - это информация, используемая в соответ­ствии с потребностями, по правилам, согласно каким-то процедурам. Знания включают в себя отношение со­трудников к информации - позитивное, негативное, любое. Знания бывают формализованные и скрытые. 20% знаний компании, как правило, можно формали­зовать, задокументировать на бумаге или в электрон­ном виде. А 80% знаний остаются в головах сотрудни­ков. Вот их-то и надо для начала хотя бы выявить. В первом случае хозяином знаний является компания, во втором - сотрудник.

ЭП.  Сотруднику это нравится, а компании нет. Вот и повод для конфликта?

ММ. Управление знаниями - тонкий и многогранный процесс. Конфликты действительно возникают, поскольку речь идет об интел­лектуальной собственности. Знания сотрудников (техно­логии, контакты) - бесценный капитал. Невозможность контролировать эти знания - один из основных факторов практического интереса к управлению знаниями.

Если из инвестиционной компании уходит анали­тик, который занимается, скажем, металлургией, то для компании это катастрофа. Или такой пример: в Москве пять мясоперерабатывающих комбинатов и, соответственно, пять рецептурщиков. С их уходом нарушается все. И дело здесь не только в рецептуре, но и в технологических знаниях. У каждого есть свой ма­ленький секрет, как и в виноделии, например.

Обмен знаниями

Если знания как-то выражены, зафиксированы, они становятся достоянием компании. Основное понятие управления знаниями - так называемый обмен знаниями. Это циркуляция знаний и информации в компании, без которой невозможно никакое управление.

ЭП.  Как происходит обмен знаниями внутри компании?

ММ. Существуют различные подходы (или сценарии) управления знаниями. Сотрудники могут обмениваться знаниями традицион­ным способом, используя, к примеру, электронную почту, какие-то базы данных с ограниченным доступом, файловый шкафчик или библиотечный файл отдела. Или устно - во время обучения, на собраниях, в курилке, за обедом. И наконец, последний вариант - обмен знани­ями с использованием инструментов управления знаниями: специально разработанных технологических решений, позволяющих находить, сохранять, структурировать, анализировать, формализовать, обмениваться знаниями и информаци­ей и т.д. В соответствии с тем, какой способ обмена зна­ниями нужен компании (соответствует ее стрaтегии) или уже сложился стихийно, можно выделить два основных сценария управления знаниями.

«People-content-people». Сотрудники обмениваются знаниями с использованием технических средств. Проще говоря, формализованные знания в виде отчетов, писем и т.д складываются в определенные места, чтобы в дальнейшем ими можно было воспользоваться. Признанным лидером этого подхода является компания Ernst&Young. Проведенный в 2000 году среди сотрудников опрос показал, что 60% сотрудников обмениваются знаниями с использованием технологических решений, и только 40% - вербально.

«People-to-people». Если первый сценарий предполагает обязательное участие информационных технологий, то во втором основным является вербальный обмен. Есть интуитивные знания, порой абсолютно скрытые. Существует много способов выявления и этих знаний: это наставничество, участие в работе различных сообществ – формальных и неформальных объединений для работы над какой-то проблемой, благотворительных фондов и тд.

ЭП. Какой сценарий обмена знаниями предпочтительнее для российских компаний?

ММ. Я думаю, эффективнее сочетать эти два сценария. Кроме того, для нашей страны второй подход - персони­фикация - более важен, поскольку мы во многом люди интуиции. Да и лично для меня гораздо интереснее актуализация неформализованных, скрытых знаний.

Управление знаниями, как любое управление изменениями, вызывает сопротивление со стороны сотрудников. И здесь надо за­действовать внутренний пиар, неформальное общение, разъяснение, чем управление знаниями поможет каждому: кто-то не знает, где взять необходимую информацию, кому-то нужен тре­нинг и т.д. Тогда и результаты будут другими, и отношение сотрудников к управлению знаниями изменится. Людям важно почувство­вать интерес к своим нуждам - не бытовым, а интеллекту­альным и профессиональным.

ЭП. Зачем людям делиться знаниями, наработками, в конце концов, своей интеллектуальной собственностью?

ММ. Это сложный вопрос. Психолог Ольга Дерябина проводила исследования, чтобы выяснить, что человек полу­чает и что теряет, когда делится знаниями. Мы приобрета­ем авторитет, признание, становимся экспертами, приоб­ретаем новых знакомых и друзей. В каждом конкретном случае есть свои плюсы и минусы, кроме того, у каждого из нас своя система ценностей. И в конечном итоге все за­висит от вида бизнеса и от каждого конкретного человека.

Что управление знаниями дает бизнесу?

ЭП. А если говорить о финансовой стороне - что ре­ально дает компании управление знаниями? Кроме того, что порядок наведен, все «разложено по полочкам»?

ММ. Кто-то считает, что в принципе ничего нельзя изме­рить - как и в случае с информационными технологиями, корпоративной культурой или маркетингом. Управление знаниями - из той же области. Но во всем мире считают деньги. Например, известно, что Кент Гринс - Chief Knowledge Officer (лидер КМ-программы) компании British Petroleum (сейчас он работает в компании Science Applications International Соrр.) - в 1998 г. сэкономил British Petroleum 260 млн дол­ларов за счет успешной реализации программы.

Совокупные знания компании состоят из трех частей: это зна­ния сотрудников, входящие информационные потоки и зна­ния контрагентов (клиентов, партнеров, покупателей). Управле­ние только одной из этих составляющих дает экономический эффект, который можно посчитать. К примеру, клиенты и заказчики обладают знаниями о своей технологии, своей отрасли. Фиксация этих знаний и использование их на этом же рынке всегда при­носит определенную пpибыль, хотя и косвенную: это сокращение времени на изучение рынка, учет мнения конкурента и т.д.

Кто те люди, которые управляют знаниями в компаниях?

ЭП. Поскольку возникло новое практическое направ­ление, видимо, должны появиться люди, которые бу­дут этим заниматься. На российском рынке труда по­явится новая специальность?

ММ. Вопрос прежде всего надо ставить так: кто должен заниматься управлением знаниями в компании? Долгое время этим занима­лись IT-специалисты, например IT - директор. Сейчас очевидно, что вопрос управления знаниями - это скорее вопрос управления людьми.

Роль лидера должен взять на себя человек, находя­щийся на втором-третьем уровне управления компани­ей. Так принято во всем мире. Как правило, это вице­-президент или второе лицо компании, который подчиня­ется непосредственно первому лицу, иначе проект бу­дет слабым, ведь управление знаниями - это управление изменениями, а значит, будет вызывать сопротивление. Практической работой может заниматься тот же эйчар. Образование здесь роли не играет. Хорошо, если человек разбирает­ся в IT, но постольку-поскольку. Это должен быть гума­нитарный, человеческий подход. Управление знаниями во многом пере­кликается с современным HR - управлением человеческими ресурсами. Оптимальный вариант – создание специального подразделения с множеством функций, связанных с управлением знаниями и информацией, возглавляемого лидером проекта по управлению знаниями.

Каково будущее управления знаниями в России?

ЭП. На Ваш взгляд, есть ли у управления знаниями будущее в России?

ММ. Поскольку нам достался в наследство авторитарный стиль руководства, многие считают, что в России проек­ты по управлению знаниями пока не будут иметь успеха. Но есть представительства западных компаний, и, я ду­маю, на их примере управление знаниями будет прогрессировать уже сей­час. Кроме того, есть масса российских компаний, в ко­торых уже сейчас идеи управления знаниями успешно реализуются на практике, иногда и не называясь этим словосочетанием.

Практический интерес российского бизнеса к управлению знаниями подтвердила проведенная в икон­ференция по управлению знаниями в Россииюле Первая практическая  (партнер­ский проект с HRC). Наш новый совместный проект - Клуб по управлению знаниями (KM-club) начинает свою работу в середине августа. Цель проекта - объединение всех, кто заинтересован в развитии теории и практики управления знаниями в России, популяризация идей, знакомство с ус­пешными российскими проектами, эффективными тех­нологическими решениями для управления знаниями и т.д.

А что касается перспектив КМ в России - я не понимаю, как без этого можно жить...

Российские проекты по управлению знаниями

В России пока немного успешных проектов по управлению знаниями. Среди них проекты компаний "Интерньюс Россия" и Ward Howell International.

Николай ХЛОПОВ, главный редактор Rustv.ru ("Интерньюс Россия"):

"После кpизиса 1998 г. большинство региональных телекомпаний потеряли своих рекламодателей и средства для покупки информации. Нужно было заполнить информационный вакуум, создать информационную среду, откуда тележурналисты могла бы черпать нужную информацию, и выстроить процесс таким образом, чтобы разрыв между получением, обработкой информации и подготовкой программ был бы минимальным. С этой целью и был запущен проект по созданию информационного обмена между региональными телекомпаниями. В программный комплекс (у телевизионщиков он называется newsroom) входит программа, в которой верстаются новости, - «Фабрика новостей», специальный сайт www.rustv.ru и много других программных продуктов для сбора, обработки и максимально быстрой доставки информации на компьютер журналиста.

Сегодня примерно 200-250 компаний пользуется этой системой обмена. Для телевизионщиков время – один из основных ресурсов. Благодаря системе информационного обмена журналисты освободились от информационного мусора, получили возможность использовать уже обработанные данные. Остается только включить свой творческий потенциал – и вы получите качественные теленовости".

Наталья МОИСЕЕНКОВА руководитель департамента E-xecutive компании Ward Howell International:

"Наша компания работает на рынке кадрового консалтинга. Это тоже своего рода «индустрия знаний»: мы продаем клиенту не людей, а именно знания – о специалистах, о рынке. Поэтому быстрый, мгновенный доступ к таким знаниям особенно важен для расширения бизнеса. Мы всерьез задумались о том, как можно было бы интегрировать новые технологии, инструментарий по сбору и управлению знаниями в основной бизнес компании. Так родился проект E-xecutive.

Несколько факторов подготовили почву для появления такого проекта. Первый (внутренний) – это дефицит знаний в рынке профессионалов в компании. Российский рынок динамично развивается, и необходим постоянный мониторинг, сбор информации о профессионалах, выпускниках МВА. Второй фактор (внешний) - дефицит профессионального общения среди самих менеджеров, дефицит знаний о последних тенденциях в менеджменте, информации о том, что сегодня происходит в разных отраслях, как сделать карьеру в России и т.д.

И, наконец, третий фактор. В 1999 году бурно развивалась Интернет индустрия. Для нас стало очевидным, что Интернет – это та среда, где сто процентов можно найти интересных нам людей и организовать общение – одновременно коллективное, демократичное и эксклюзивное.

Мы решили сделать E-xecutive сообществом, считая это наилучшей формой организации, коммуникации и объединения аудитории.Основой объединения стали слова «менеджер» и «карьера». Есть много профессиональных и отраслевых объединений, но не было глобального онлайнового сообщества, где бы менеджер любой отрасли смог идентифицировать себя как управленец.

E-xecutive – это одновременно и внешний проект, и корпоративная система управления знаниями. Для корпорации Ward Howell проект важен прежде всего тем, что выполняет задачу сбора, упорядочивания знаний и поддержки основного бизнеса компании. А для членов сообщества – это возможность учиться, обмениваться знаниями и опытом, опробовать свои идеи или решить актуальные задачи в особой «креативной» среде, где в режиме реального времени возможен виртуальный мозговой штурм. Как правило, в дискуссиях принимают участие представители разных отраслей и специализаций, в результате чего возникает новое, кросс-функциональное и кросс-индустриальное знание".

Источник: газета Элитный персонал (Exclusive Personnel) 


Подпишитесь на нашу рассылку

Только полезные новости, лайфхаки, статьи, чек-листы, видео со всех наших ресурсов.
Один раз в две недели. Будем Вам рады!