Иллюзия «Большой Красной Кнопки» и как с ней бороться

Иллюзия «Большой Красной Кнопки» и как с ней бороться

Недавно в одной крупной и уважаемой отечественной компании я услышала: «Дайте нам технологию, которая решит все задачи управления знаниями». «А как же люди?», удивилась я.

Ведь именно люди – носители и источники индивидуальных знаний. Именно они создают тот корпоративный опыт компании, которым необходимо управлять – сохранять, использовать, приумножать и снова сохранять. Люди являются источниками и носителями своих индивидуальных знаний, но только процессы (обмена знаниями, их выявление, сохранение, использование) могут превратить знания индивидуальные в организационные (корпоративные или принадлежащие организации). Те же процессы также определяют, будет ли выявлен, формализован, сохранен и снова использован опыт организации – который создают ее подразделения и проектные команды. Такой опыт может стать компетенцией компании – ее конкурентной способностью на меняющемся рынке.

Волшебная палочка или «большая красная кнопка»

Однако для многих руководителей значительно проще приобрести портальное или другое технологическое решение, создав иллюзию решения проблемы накопления опыта и знаний, обмена мнениями и идеями.

Такое приобретение сродни волшебной палочке или «Большой Красной Кнопки» - как в известной сказке про Храброго Портняжку, убивавшего семерых одним ударом.

С идеей «Большой Красной Кнопки» я впервые столкнулась еще в 2000 году, когда руководила «центром знаний» Ernst&Young СНГ. Новый партнер компании хотел «нажатием одной кнопки» ежедневно получать нужные ему информацию и корпоративный опыт. Позже оказалось, что такие пожелания возникали у каждого приезжающего в нашу страну партнера Ernst&Young.

Через несколько лет, работая в крупной отечественной организации, я получила «заказ» на создание базы знаний для одного из ее стратегических подразделений. Его руководитель хотел иметь все необходимые ему знания и информацию «на кончике пальцев», что называется, под рукой и доступной в пару кликов. Мой департамент разработал концепцию такого решения, включая содержание ресурса и процессы его постоянного наполнения и поддержания в актуальном состоянии. Каково же было удивление руководителя – заказчика базы знаний, когда он узнал, что базой знаний необходимо управлять – наполнять ее именно нужными и важными знаниями и информацией, поддерживать в актуальном состоянии и пр. Для этих целей необходимо было, чтобы один из сотрудников подразделения часть своего рабочего времени мог посвятить работе с базой знаний. Руководитель же предполагал, что нужные ему знания и информация будут появляться в базе знаний по взмаху волшебной палочки…. Конечно, разработка базы знаний была отложена на неопределенное время.

«Большая Красная Кнопка» – очень понятная мечта каждого руководителя. Ведь одной из причин обращения руководителей к теме управления знания является их информационная перегруженность. Понятие «информационной перегруженности» не означает, что информации (и знаний) очень много – они рассредоточены, устарели, непонятны, неизвестны и пр. Одним словом – важной информацией и знаниями невозможно эффективно воспользоваться. Поэтому и хочется нажатием одной-единственной кнопки получать ВСЮ, но ТОЛЬКО нужную информацию (корпоративный опыт, знания экспертов). Получение всей необходимой информации (и знаний) в нужное время очень поможет руководителям при принятии решений. Решение именно этой задачи и хотят все руководители, мечтающие о "Большой Красной Кнопке".

Триединство управления знаниями

Тем временем управление знаниями – понятие триединое, оно включает ЛЮДЕЙ (сотрудники должны быть замотивированы к сохранению корпоративного опыта и обмену знаниями), ПРОЦЕССЫ (организационные процедуры) и ТЕХНОЛОГИИ (объединяющие людей для обмена знаниями и способствующие сохранению опыта). На протяжении десятилетия в мире доминировал «технологический» подход к управлению знаниями, что привело к разочарованию результатами и дискредитации идей в 2000 году. С 2000 года руководители зарубежных компаний осознали  необходимость «управления знаниями с человеческим лицом».

Всегда ли мечта является неосуществимой? Многие технологические решения помогают создавать «профили знаний», «профили аналитической информации» и подобные полезные инструменты, «кастомизирующие» (англ.customize – изготовить на заказ) потоки информации и знаний, ограничив их только нужными в настоящий момент. Портальные решения дают возможность получить «единую точку входа» ко всем ресурсам. Это во-первых. Во-вторых, они позволяют создать множество отличных инструментов – баз знаний различного назначения, банков идей и пр. Но их используемость, а значит - «полезность» определяется все-таки конечными пользователями – сотрудниками.

Поэтому давайте лучше говорить о «маленьких красных кнопочках» для решения конкретных задач.

В некоторых случаях – например, в периоды централизации компаний, - технологическая составляющая особенно важна. Ведь необходимо создать единое пространство, наполненное важным для всех содержанием. Например, в компании Автоспеццентр, которая не так давно объединила самостоятельные в прошлом компании, сейчас не стоит задача обмена опытом между сотрудниками. Для эффективной работы компании продавцам автомобилей достаточно использовать единые стандарты и процедуры мирового уровня, которые размещены в ее Интранете.

Есть ли готовый рецепт борьбы с однобоко понимаемым «технологическим» подходом к управлению знаниями?

Задайте себе некоторые вопросы:

КТО и КАК будет сохранять корпоративный опыт?

ПОЧЕМУ люди будут это делать?

КАКИЕ именно знания необходимо сохранять?

ЗАЧЕМ сотрудники будут обмениваться своим опытом?

И т.д.

И попытайтесь на них ответить. Ваши ответы подскажут, что нужно сделать, чтобы технологическое решение в вашей компании принесло пользу и внесло свой вклад в реализацию стратегии компании.

Источник: журнал Новый Менеджмент за март 2008 года


Подпишитесь на нашу рассылку

Только полезные новости, лайфхаки, статьи, чек-листы, видео со всех наших ресурсов.
Один раз в две недели. Будем Вам рады!