Мотивация сотрудников и управление знаниями

Мотивация сотрудников и управление знаниями

Разнонаправленные задачи персонала (сохранить свои знания и опыт при себе) и компании (распространить и задействовать индивидуальные знания) часто затрудняют управление знаниями и предполагают дополнительное воздействие на мотивацию сотрудников.

Управление знаниями включает самый важный его процесс – обмен знаниями (от англ. Knowledge Sharing). Без обмена знаниями участников процессов управления знаниями этих процессов просто не существует. Поэтому, когда мы говорим о мотивации сотрудников и управлении знаниями, мы в первую очередь имеем в виду процессы обмена знаниями – формализованными (в виде документов) или неформализованными (устно). Много недопониманий происходит от неверного перевода термина Knowledge Sharing, его часто по-прежнему понимают, как «дележка знаниями», а это, согласитесь, односторонний процесс. Поделился своими знаниями и не получил ничего значимого в ответ. Такой односторонний процесс может обескуражить многих.

Мотивация сотрудников

Исследования показывают, что во многих случаях сотрудники компании уверены, что, когда они поделятся своими знаниями – они что-то потеряют. Большинство уверены, что они потеряют свою ценность для работодателя – ведь их знания уже стали достоянием компании. Они считают, что, поделившись знаниями и опытом, они их утрачивают навсегда. Многие уверены, что в этом случае работодатель даже может их уволить. Другая распространенная точка зрения – обмениваться знаниями не имеет смысла и поэтому управление знаниями пустая трата времени. Для некоторых существуют другие опасения – поделишься знаниями и опытом, и все будут приходить за советом. А это снова необоснованные затраты времени! Многие также опасаются, что их знания и опыт будут использованы другими сотрудниками, которые при этом могут даже получить повышение, а некоторые считают, что эти знания могут быть использованы против них. Кто-то недостаточно уверен в своих знаниях и думает, что их знания могут оказаться неправильными или недостаточными, в этом случае их ожидает позор! Может даже оказаться, что другие знают больше, а это также удар по самооценке некоторых сотрудников. А есть и те, кто уверен, что «отдавать» свои знания бесплатно – неправильно в корне, потому что они много учились и нарабатывали свой опыт. Те же, кому они передадут свои знания, бездельничали, и получат знания «даром».

Одним словом, исследования показывают, что в большинстве случаев сотрудники не мотивированы обмениваться своими знаниями, и, следовательно – участвовать в управлении корпоративными знаниями.

Разные факторы мотивации

Не будем все же забывать, что на практике термин Knowledge Sharing имеет другое устоявшееся значение, а именно «обмен знаниями», т.е. взаимообразный и, следовательно, взаимовыгодный процесс.Обмениваться знаниями и опытом может стать выгодным при условии, если для человека важно слыть экспертом в своем деле, он готов отвечать на вопросы коллег и обучать других бесплатно, он всегда готов поделиться своим опытом вне зависимости от того управляет компания своими знаниями или нет. Это так называемые «личностные факторы мотивации», они зависят только от  особенностей личности человека. Сотрудников, обладающих личностными факторами мотивации к обмену знаниями, в компании обычно около 10%.

Еще одна группа факторов мотивации – т.н. «производственная необходимость». Например, для сотрудника важно участвовать в обмене знаниями потому что это подразумевается корпоративной культурой компании, поддерживается руководителями компании или необходимо для карьерного роста. Очевидно, что факторы «производственной необходимости» полностью зависят от компании. Наконец, третья группа мотивационных факторов – «материальная заинтересованность», что означает дополнительное материальное стимулирование тех, кто обменивается знаниями. Это может означать от микровыплат «самым плодотворным авторам» или за самые ценные советы до выплаты 100% бонуса при определенном количестве ценных публикаций или других важных единиц измерения обмена знаниями. Очевидно, что реализация факторов «материальной заинтересованности» на 100% зависят от компании.

Что делать компании

Компании могут воспользоваться разными факторами мотивации сотрудников, чтобы стимулировать обмен знаниями и, следовательно – управление знаниями. Что делают компании, заинтересованные в управлении знаниями? Прежде всего они исследуют факторы мотивации своего персонала к обмену знаниями и выясняют, какие из трех групп преобладают в компании на этот момент. В каждой группе также есть разные (10-15) мотивационные факторы, и исследование выявит существующие тренды. Например, когда значительный процент (от 40% и выше) сотрудников утверждает, что будет участвовать в процессах управления знаниями только при наличии материального вознаграждения за обмен знаниями, стоит вернуться к оценке вклада управления знаниями в рост и развитие компании. Если эти процессы критически важны для компании, важно разработать мотивационный план для их участников. Он может включать, например, символические поощрения основным экспертам. Не бывает однако, так, чтобы 100% персонала компании настаивали на материальном вознаграждении. Тех, кем движут личностные факторы мотивации (желание прослыть экспертом, повысить свой профессиональный уровень в процессе обмена знаниями или же они в любом случае хотят делиться своим опытом и знаниями и пр), обычно 10% и более в каждой компании, в зависимости от ее инновационности. Как мы уже знаем, личностные факторы мотивации не зависят (или почти не зависят) от намерения компании управлять своими знаниями. Именно эти сотрудники в перспективе станут драйверами процессов управления знаниями. Реализация факторов «производственной необходимости» во многом зависит от компании – ее корпоративной культуры, поддерживающей обмен знаниями, вовлеченности руководителей в обмен знаниями и пр. Ведь те сотрудники, для которых особенно важна эта группа факторов мотивации, считают, что их карьерный рост в компании зависит от того, насколько активно они будут обмениваться знаниями и опытом.

Очевидно, что в каждой компании есть сотрудники с разными мотивационными предпочтениями, поэтому мотивационные планы включают обычно все возможности их удовлетворения. Например, премии и микровыплаты активистам (например, программы «спасибо» в Билайн и Ай-Фри), возможности их профессионального (в том числе карьерного) роста благодаря активному участию в обмене знаниями, а также вовлечение всех желающих в развитие процессов управления знаниями (что соответствует их личностным факторам мотивации).


Подпишитесь на нашу рассылку

Только полезные новости, лайфхаки, статьи, чек-листы, видео со всех наших ресурсов.
Один раз в две недели. Будем Вам рады!