Как управлять знаниями с Марией Мариничевой

Для руководителя

Как удержать экспертизу в команде и компании. Даже когда эксперт уже ушел

«Сотрудник ушел – команда и компания не может использовать его опыт» — это серьезная проблема для участников моего исследования 2020 г. Если задуматься об этом заранее, ее можно предотвратить.

Жизненно-важная экспертиза останется в команде и компании, она будет доступна всем, кому необходима. Время достижения компетентности новичков сократиться. Это возможность не повторять ошибки. Результативность работы повышается, когда можно применять «истории успеха» и полезные практики. Удержать экспертизу в команде и компании можно несложными и не дорогими способами.

По этим причинам командам и компаниям стоит уделять должное внимание передаче экспертного опыта при уходе его носителей. И для этого можно использовать три подхода. У каждого есть риски и преимущества.

Подход 1. «Передача экспертизы» (Expertise Transfere в Аэробус)

Историей успеха и, возможно, «лучшей практикой» можно назвать методику Аэробуса, которую компания применяет уже несколько лет. В высокотехнологичной, наукоемкой и весьма конкурентной отрасли высок процент инженеров пред пенсионного возраста. Аэробус не исключение. Да и просто переход сотрудника на другую должность, не говоря об уходе из компании, заставляет придать передаче экспертного опыта весьма существенное значение. Поэтому несколько лет назад и появился подход ExTra. Нужно признаться, что в Аэробус решили вопрос основательно: процесс организован на уровне компании и включает 5 этапов от выявления потенциальных «доноров» экспертизы до оценки результативности (Рис.1)

Рис.1 Схема процесса выявления и передачи знаний и экспертизы Аэробус

В процессе принимают участие службы HR, управления знаниями, а также руководители бизнес-направлений, в которых происходит смена сотрудников. И, разумеется, сами «доноры» и «получатели» экспертизы. Непосредственно для передачи экспертного знания применяются, как правило, восемь методик. Они включают:

  • разработку учебных материалов,
  • анализ своего опыта и «извлечение уроков»,
  • встречи с участием фасилитатора,
  • систематизацию своих архивов,
  • передачу контактов и еще несколько.

Этот процесс так хорошо организован, что оценки удовлетворенности его участников приближаются к 95-100%.

Это непрерывный, системный и целенаправленный процесс, охватывающий всю компанию. Его основа – признание экспертизы ключевым фактором успеха компании. Поэтому, хотя он и не так уж сложен, опыт Аэробуса по организации и результативности еще не удалось превзойти.

Подход 2. «Вовлеченный эксперт»

Пикантность заключается в том, что большая часть экспертизы (до 80%) в команде и компании находится в «скрытой» форме (tacit knowledge). Что означает, что часть знаний, опыта, умений не в полной мере осознается даже самими экспертами, являющимися носителями этих знаний. Поэтому их трудно формализовать. «Скрытые» знания также можно удержать в компании при уходе их носителей, хотя это и сложнее. Для этого неплохо подходит подход «вовлеченный эксперт», когда команда и компания поощряют и создают условия для постоянной циркуляции знаний и опыта. В Сименс такой процесс называется «коннективизм».

Набор методик и инструментов вовлечения носителей экспертизы в бизнес-процессы широкий, их около 30. Самыми популярными руководители проектов называют в том числе:

  • создание учебных материалов,
  • участие в экспертных сообществах,
  • мозговые штурмы (и другие техники фасилитации),
  • «извлечение уроков» (любой из 5 методик),
  • банки идей,
  • истории успешного решения задач и «лучшие практики» и др.

Методики «извлечения уроков» помогают проанализировать проектный опыт, чтобы масштабировать успехи и не повторять ошибки. Они как раз направлены на выявление и осознание «скрытых знаний». Опыт экспертов тогда может быть зафиксирован и распространен. Методик по меньшей мере пять: «Разбор Полетов», «Сухой Остаток», «Панорамный Анализ», «Ретроспектива», Послойный Анализ. Их также можно комбинировать и развивать.

Когда нужно быстро получить результаты, командам отлично подойдет методика «Разбора Полетов». Пример. Российская логистическая компания регулярно отправляет грузы за рубеж. Работа компании – многофункциональные проекты с участием клиентов (театры, выставки, частные коллекции и экспозиции), транспортных компаний, торгово-промышленной палаты и таможенных органов. Каждый участник проекта со своими правилами, которые не всегда понятны для других сторон. Поэтому в проектах случаются ошибки и форс-мажоры, а это влияет на результат – клиенты уходят к конкурентам, компания теряет рынок.

Компания решила попробовать «Разбор Полетов» – самый простой способ анализа результатов проектов, предотвращения ошибок и масштабирования успехов.

Когда в проекты вовлечено много партнеров, не получается собраться вместе и проанализировать результаты. Но вполне возможно сделать это внутри своей компании, ведь в проектах участвуют сотрудники разных ее бизнес-направлений. Важная особенность этой компании – ее доверительная корпоративная культура, сотрудники работают здесь по многу лет.

На первой вводной встрече заместитель директора описал задачи и правила «разбора полетов»: цифры и факты, что планировали, какие результаты получили и чему можно научиться. Время обсуждения – 20 минут, так что ко встрече нужно готовиться. Но главное правило – искать не виновных, а возможность «научаться». И процесс начался.

В этой компании множество непродолжительных проектов, так что результаты появились скоро. И первыми стали подробные «руководства» — маршрутные карты для клиентов (правила взаимодействия, необходимые документы с образцами, сроки их предоставления и прочая важная информация). Похожие маршрутные карты сделали и для партнеров разных категорий.

Больше нестыковок и форс-мажоров случается в новых и самых продолжительных проектах – коллективных отправках экспонентов на крупные зарубежные выставки. Именно здесь ценность «разборов полетов» оказалась максимальной. В результате стало понятно, на какие взаимодействия обратить особое внимание, а какие сроки – увеличить.

Уже в первые 3-4 месяца непродуктивные затраты рабочего времени проектной команды (на объяснение правил и условий партнерам и клиентам) сократились на 5-6 часов в неделю. Количество форс-мажоров из-за разного понимания «условий игры» и нестыковок сократилось в 2 раза. А как посчитать сокращение уровня стресса?

Когда проекты часто повторяются, «разбор полетов» — самый быстрый и простой способ выявить экспертизу, исправить ошибки и зафиксировать успехи. Хотя у этой методики много тонкостей, руководители проектов выбирают ее чаще всего.

Другой пример подхода «вовлеченный эксперт». В компании-производителе офисной мебели мы использовали истории успешного решения задач или «истории успеха», которые по разработанным критериям и шаблонам описывали носители экспертного знания. Создавали и сохраняли их в экспертном сообществе.

Отладка этого процесса на предприятии заняла не один месяц и затронула изменения в его корпоративной культуре, а также «выращивание» лидеров процесса обмена знаниями из числа руководителей бизнес-направлений.

В московской сети ресторанов я применила еще один подход. Дело в том, что состав команды, открывающей рестораны, менялся на 40-60% от проекта к проекту. «Если мы не можем сохранить команду, давайте сохраним их опыт», сказала директор по развитию. Здесь я использовала ретроспективу проекта, включив и другие инструменты – повествовательные методики, «извлечение уроков» и базу знаний. Результатом стал структурированный архив «100 вопросов, как открыть ресторан». С каждым новым проектом содержание базы знаний обновлялось и иногда расширялось. Через несколько месяцев, когда было открыто три новых ресторана, я оценила результаты. Для этого использовала агрегированный показатель «Способность команды использовать свои знания».

Агрегированные показатели результативности управления экспертными знаниями состоят обычно из нескольких метрик. В данном случае я применила «эффективность взаимодействий», «доверительность культуры», «доступ к нужной информации», «КМ компетенции команды», «способность команды научаться на опыте» и «владение командой ключевыми знаниями». Метрики определяются тестами – ДО и ПОСЛЕ.

Так вот, «эффективность взаимодействий» и «доступ к нужной информации» в команде выросли в полтора раза, сроки открытия ресторана сократились на несколько недель, вырос средний чек.

Какие именно инструменты и методики войдут в «набор» для команды и компании, показывает обычно «аудит знаний». Это исследование, анализ текущего состояния и трендов развития организационных и индивидуальных знаний (ключевых), опыта, компетенций, навыков, способностей и информации, необходимых проектной команде (компании) для реализации ее задач в настоящем и будущем. Его можно провести в формате интервью.

Именно за подход «Вовлеченный эксперт» обычно голосуют большинство руководителей проектов и бизнес-направлений. Хотя это не означают, что все они его применят. При кажущейся простоте это и есть системное управление экспертными знаниями. А значит – тонкий процесс, где дьявол кроется в деталях. Детали потребуют ясного целеполагания, системного подхода и вложений (на развитие и создание инфраструктуры, поощрения и мотивирование участников, фасилитацию и организацию процессов передачи опыта и экспертизы).

Подход 3. «Спасение утопающих»

Этот подход отлично применим как на уровне компании, так и для проектной команды.

Например, на крупном российском предприятии почти 30% мастеров и инженеров пред пенсионного возраста. Причем многие носители экспертизы могут уйти вскоре и одновременно, что однозначно плохо отразится на качестве продукции. Система наставничества не дает нужных результатов, здесь она скорее формальна. На предприятии нет системного управления знаниями, а налаживание этого бизнес-процесса займет, в лучшем случае, несколько месяцев.

Наиболее простое и результативное решение в таком контексте — подход к передаче экспертизы, который называется «Спасение утопающих – дело рук самих утопающих». Я уже разрабатывала и дважды применяла его аналог в другой бизнес-сфере. Он принес нам неожиданно масштабные результаты. Поэтому и здесь я решила применить именно его.

Проведя с десяток интервью с опытными мастерами и новичками, я поняла, какие вопросы самые важные для нового сотрудника на этом предприятии. По сути, это около 20 вопросов, которые можно объединить в 3 блока. Они относятся к задачам и содержанию работы, условиям для выполнения работы эффективно, а также новым возможностям и идеям по улучшению. Например, такие вопросы.

  1. В чем основные задачи и приоритеты работы в этой должности?
  2. Какие самые важные действия, приносящие наибольший результат?
  3. Кто еще выполняет похожие задачи, с кем нужно регулярно взаимодействовать?
  4. Кто может дать самые ценные рекомендации по этой работе?
  5. Какие ключевые знания и навыки нужны для работы? Где и как можно их развить?
  6. Какие самые важные ресурсы информации, которые нужны для работы?
  7. Что самое трудное в вашей работе и как вы обычно справляетесь с трудностями?
  8. Что вы можете посоветовать, чтобы команда двигалась вперед?

Я свела их в единый шаблон, всего получилось около 20 вопросов. Именно он и стал нашим главным инструментом для передачи экспертного опыта. Следующие шаги, которые нужно было продумать – как мотивировать уходящих экспертов передавать опыт новичкам, а также как организовать этот непростой процесс на предприятии.

Результаты интервью показали, что именно будет мотивировать опытных мастеров и инженеров и вовлечет их в передачу экспертизы. Уважение со стороны руководства (приглашение на важные встречи и знаковые совещания, когда требуется точка зрения опытных специалистов), участие в жизни предприятия (даже после ухода), небольшие премии за передачу опыта и ценные идеи – вот то самое важное, о чем сказали инженеры и мастера.

Таким образом сформировался новый бизнес-процесс, который включил прикрепление новичков к опытным специалистам, привлечение вторых к решению задач предприятия, их экспертные рейтинги (по опросам новичков и коллеги), почетные звания и ежеквартальное премирование самых результативных, самостоятельное заполнение новичками шаблонов передачи экспертизы, обратная связь от новичков по результатам. Словом, структурированное наставничество с ответственностью у получателей экспертизы – это и есть подход «Спасение утопающих».

Оценивать результативность передачи экспертного опыта методом «Спасение утопающих» мы начали через 6 месяцев после того, как начали его широкое применение. Использовали «анкеты удовлетворенности» обеих сторон, они показали результативность процесса в среднем на 8 баллов из 10. Сократился период достижения нужного уровня компетентности новичков. Несколько идей опытных «старожилов» (которые уже ушли с предприятия) нашли свое применение и вскоре сократят издержки. В качестве развития нового бизнес-процесса мы сейчас еще больше повышаем ответственность новичков за получение нужного им опыта. И для этого начали проводить встречи для презентации ими самых важных знаний и информации, полученных от экспертов. Лучшие, самые интересные и полезные презентации будут поощряться и награждаться.

Когда-то я также применила подход «Спасение утопающих» в компании-организаторе праздников. Вначале мы использовали его для решения трех задач: результативной адаптации новичков, выявлении создателей и потребителей экспертизы в бизнес-направлениях и повышения «душевности» культуры. Получив вдохновляющие результаты, мы перенесли его и на проектные команды. Организация праздника – многофункциональный проект. Кроме опыта проекта, команды разных бизнес-направлений получают новый опыт для своего бизнеса. Новички быстрее достигают уровня нужной компетентности, когда первые полгода работы берут интервью у опытных участников команды. Они задают им такие вопросы:

  • Что получилось хорошо?
  • Что можно улучшить в следующий раз?
  • Какой опыт помог больше всего?
  • Кому и за что вы благодарны?
  • Какой самый важный урок проекта?
  • Что впечатлило больше всего?
  • И еще несколько вопросов.

По результатам встреч составляется аналитическая записка. Команда читает ее перед началом нового проекта.

По опыту могу сказать, что подход «Спасение утопающих» наиболее применим в большинстве российских компаний. Он не требует значительных вложений и усилий, но акцентирует использование большого потенциала – мотивацию новичков узнать максимум профессиональных секретов, желание опытных экспертов оставаться нужными и полезными даже на пенсии, и необходимость для команд и компаний удержать, сохранить и использовать нужную экспертизу.

В статье использованы материалы компании Аэробус

Посмотреть программу Марии Мариничевой «Передача и сохранение экспертных знаний при уходе экспертов-носителей»

Автор: Мария Мариничева

Источник: Журнал "Управление проектами"

Подписка на рассылку