Директор по управлению знаниями

Директор по управлению знаниями

Сейчас многие увлечены тематикой управления знаниями, и мне часто задают вопрос: как построить карьеру Chief Knowledge Officer (директора по управлению знаниями или «Главного по знаниям»)?

В мировой практике эта выделенная позиция  организована не во всех компаниях. Наличие  должности директора по управлению знаниями означает, что опыт компании и знания сотрудников признаются руководителями основой конкурентоспособности компании. Но иногда процессы управления знаниями уже изначально заложены в бизнес-процессы компании, и происходят как само собой разумеющиеся. Тогда в такой позиции нет необходимости. Можно смело утверждать, что пока что в отечественной практике количество компаний как первого, так и второго типа крайне ограничено.

В то же время, все больше российских компаний приходят к необходимости использовать инструменты управления знаниями либо для «тушения пожаров», что более распространено, либо для повышения своей конкурентоспособности – что пока еще встречается не часто. Поэтому самое время задуматься: кто возглавит новые процессы в вашей компании, и кто возьмет на себя их тактическое осуществление?

Лидеры и менеджеры в управлении знаниями

Действительно, существуют две разные функции, есть лидеры (стратеги) и есть менеджеры (тактики). Процессы управления знаниями требуют глубоких изменений – в бизнес-процессах, а главное – «в головах» людей. Лидером же является тот человек, который, по словам Стивена Кови, воодушевляет нас, показывает новые возможности и вдохновляет на новые достижения. Поэтому истинные лидеры процессов управления знаниями – великие стратеги, замечательные коммуникаторы и психологи и, к тому же еще знатоки информационных технологий. Они связывают стратегические задачи компании с задачами управления знаниями. Поэтому в мировой практике директора по управлению знаниями  обычно занимают достаточно высокие должностные позиции, например, вице-президент в Whirpool, HR директор в BASF или тот же бывший Председатель Совета Директоров Buckman Laboratories Роберт Букман.

Однако без тактиков-менеджеров также не обойтись – кто же будет осуществлять грандиозные планы лидеров?

Обычно менеджеры по управлению знаниями выполняют несколько (или каждую из них) ролей. Среди них «архитектор» (разрабатывает ресурсы знаний, моделирует процессы управления знаниями), «аналитик» (исследует процессы обмена знаниями и их эффективность, выполняет информационные запросы сотрудников), «вдохновитель» (реализует мотивационные модели для обмена знаниями, коммуницирует ценности управления знаниями), «наставник» (обучает сотрудников использованию ресурсов знаний) и другие.

Весьма распространенная практика в нашей стране, а также и зарубежом – инициация процессов управления знаниями «снизу», силами менеджеров-энтузиастов. Такие инициативы основаны на личном энтузиазме, желании что-то изменить, расти профессионально благодаря инструментам управления знаниями, улучшить условия своего труда и сильной персональной мотивации. В этих случаях менеджерам, не занимающим высоких постов, предстоит совмещение стратегических и тактических задач, им приходится «продавать» свои идеи руководству, разрабатывать и осуществлять проект по управлению знаниями «своими руками». Такая сложная задача не всегда выполнима – менеджеру не часто по плечу задачи лидера, а лидерам может наскучить роль менеджера.

Однако процессы управления знаниями были когда-то инициированы в Siemens «снизу», когда 15 энтузиастов из разных офисов и бизнес-направлений объединились в сообщество и добились затем поддержки руководства. Руководители среднего звена воспринимали процессы управления знаниями как важные для своего профессионального развития, они собирали и применяли «лучшие практики» решения задач и их профессионализм и мастерство росли. Благодаря их увлечению процессами управления знаниями оно превратилось в бизнес-направление компании, а сама компания стала одним из мировых лидеров в этой области, получив много заслуженных наград.

Тем не менее, выполнение менеджерами стратегических задач требует от них много усилий, специальных знаний и персональной ответственности.

Так кто же реально управляет знаниями российских компаний?

Согласно некоторым нашим исследованиям, ситуация в отечественных компаниях и организациях несколько лет назад складывалась таким образом (рис.1):

Рис.1

Требуется Ленин! Кто в Вашей компании руководит процессами Управления Знаниями?

Первое лицо компании (генеральный директор, собственник) [15 %]
Профессионал управления знаниями [9 %]
Директор по информационным технологиям [5 %]
Директор по управлению персоналом [6 %]
Директор по маркетингу [3 %]
Другой сотрудник [11 %]
Внешний консультант [2 %]
Никто не руководит (сами процессы отсутствуют) [37 %]
Не знаю [12 %]

Похоже, что только в 9% исследованных компаний есть выделенные позиции директора или менеджера по управлению знаниями. Оптимальный вариант, когда собственник или топ-менеджер компании увлечен идеями управления знаниями и даже возглавляет эти процессы. В зарубежных компаниях такие случаи не редкость. Почти в 40% случаев нашего исследования процессы управления знаниями формально отсутствуют, а это означает широкое поле для инициатив «снизу».

Поэтому мои рекомендации – не ждите, пока вас назначат директором по управлению знаниями: берите инициативу в свои руки, ищите и вовлекайте союзников, начинайте с малого пилотного проекта.Пилотный проект позволяет решить давно наболевшие проблемы, его реализация не должна дорого стоить (а лучше всего – если он практически бесплатный), его результат будет значительным и измеримым, и его можно быстро получить. Именно так выбираются пилотные проекты. Наблюдайте за прогрессом. Собирайте факты и доказательства, чтобы предъявить их руководителям компании. Без них они не загорятся новыми идеями и не поддержат вашу инициативу.


Подпишитесь на нашу рассылку

Только полезные новости, лайфхаки, статьи, чек-листы, видео со всех наших ресурсов.
Один раз в две недели. Будем Вам рады!