7 задач, которые вы решите, создав базу знаний компании

Сохранить важные знания и информацию

Сотрудники Оргкомитета Сочи 2014 были замечательными профессионалами в своих функциональных областях. Но ни у одного из них еще не было опыта планирования и проведения Олимпийских и Паралимпийских Игр. Самой важной задачей Оргкомитета Сочи 2014 было обучение своих сотрудников проводить Игры. Поэтому перенимался опыт Оргкомитетов, которые уже провели их. Например, почти половина сотрудников Оргкомитета Сочи 2014 в 2008 году отправилась обучаться в Пекин.

Обучение проходило прямо во время Игр, можно сказать – «на поле боя». Как оно проходило? На тематических сессиях и презентациях, проводимых экспертами МОК и МПК. На встречах с руководителями функциональных направлений Оргкомитета Пекина 2008. Путем наблюдения и анализа работы своих функциональных направлений сотрудниками Оргкомитета Сочи 2014. На вечерних сессиях обмена знаниями, где каждый рассказывал, что важного он узнал и чем это может быть полезно коллегам.

Результат обучения на Играх – тематические презентации и фотографии спортивных и других объектов, брошюры, буклеты, карты и прочие артефакты, заполненные «личные планы наблюдения» (тематические опросники) с анализом работы каждого функционального направления и множество других полезных материалов. Как собрать все материалы в едином пространстве, чтобы могли научиться и те, кто лично не участвовал в этом «обучении в бою»? Создать базу знаний!

База знаний была быстро разработана на MS SharePoint. Ее назвали «Обозреватель» и разместили на внутреннем портале. Структура базы проста – в основе названия функциональных направлений. Например, «работа прессы», «транспорт», «питание», «медицинское обслуживание» и т.д. Для большего удобства сохранения и поиска нужных документов было добавлено «дерево тэгов» — ключевые слова.

В 2010 году она пополнилась документами и наблюдениями из Лондона 2010, в 2012 – материалами из Ванкувера.

Сохранены не только документы и артефакты с Игр, но и личные структурированные наблюдения (заполненные личные планы наблюдения) сотрудников. Поэтому можно задать вопросы и уточнить детали. База знаний «Обозреватель» активно использовалась вплоть до начала Игр (февраль 2014).

Чаще всего только в базе знаний компания может сохранить важные и нужные для нее формализованные знания и информацию. Чтобы знания со временем не превращались в ненужную и неактуальную информацию, важны два условия – возможность задать свой вопрос эксперту и регулярная «обновляемость» базы.

Сохранить экспертный опыт, даже если эксперты уйдут

Rolls Royce – британская компания, с конца 80 годов прошлого столетия производящая авиационные двигатели и промышленные силовые установки. Несколько лет назад компания столкнулась с серьезной проблемой. На рынке сверхзвуковых двигателей для самолетов наметились значительные изменения, большая часть ассортимента двигателей для самолетов этой компании уже не будет пользоваться спросом. Сможет ли компания остаться на своих позициях на рынке – зависело от наличия в ней нужных знаний и возможностей их сохранения, распространения и применения.

Знания, «критичные» для разработки двигателей нужного типа были уже выявлены, описаны и формализованы. Оставалось найти в компании нужных специалистов, создать новые команды и, казалось, задача будет решена.

Оказалось, однако, что многие эксперты либо ушли на пенсию, либо работают уже в других странах. Все же удалось найти и привлечь к работе 46 человек с теми самыми нужными знаниями и компетенциями. Как распространить и использовать знания такого небольшого количества специалистов? Была разработана программа передачи знаний от экспертов к менее опытным инженерам. Программа включала три компонента – описанный процесс экспертных интервью, опросники и базу знаний. Менее опытные инженеры интервьюировали своих экспертных коллег, используя для удобства опросники, записи (в том числе видео и аудио) размещались в базе знаний. База знаний структурировалась по ключевым темам интервью – по сути, по ключевым бизнес-процессам. Так почти утраченные знания и компетенции постепенно восстанавливались, а база знаний стала формализованным свидетельством корпоративной компетенции компании.

Многие западные компании понимают, насколько серьезным может стать ущерб, когда эксперты покинут их. Тот же Rolls Royce теперь регулярно оценивает такой потенциальный ущерб. Наиболее важные (ключевые) знания передаются молодым инженерам, но этого обычно недостаточно. Они также формализуются и сохраняются в базах знаний – чтобы передать ключевые знания максимальному количеству специалистов.

Обучать новичков быстро и эффективно

Успех компании-производителя и установщика пластиковых окон во многом зависит от качества установки окон. А установщики — часто сезонные мастера. Их обучение должно быть качественным и быстрым. Стандартные обучающие программы иногда недостаточно хороши. Поэтому в московской компании придумали свою методику обучения. В конце каждого проекта все его участники (включая менеджера-продавца, замерщика и установщиков) обсуждали трудности и успехи – от контакта с клиентом до установки окон. Что получилось хорошо и почему? Что не удалось и по какой причине? Такое обучение поощрялось руководством – самые «поучительные» истории награждались.

Эти важные истории необходимо было сохранить и сделать доступными для обучения новичков! Для этого в компании была разработана база знаний. Информация и знания формализовались и структурировались по стандартным темам обучения – профильные системы, заполнения, типы оконных проемов и т.д. Но каждая тема дополнялась своими поучительными историями – как выполнить замеры нестандартных проемов и избежать ошибок, как установить окна в эркерах, чтобы стекла не треснули со временем и т.д. Разумеется, поучительные истории формализовались (записывались в виде структурированных документов). Одна поучительная история – меньше рекламаций от клиентов, а повторных покупок – больше! База знаний постоянно пополняется новыми «историями успеха» и анализом ошибок. Новые установщики изучают их, качество их работы улучшилось. Благодаря новой базе знаний количество жалоб и рекламаций клиентов снизилось на 25%.

Такая «живая» и постоянно пополняемая база знаний может стать настоящим кладезем знаний для новичков.

Не «наступать на грабли» снова

De Beers – крупнейшая алмазодобывающая компания, большая ее часть приисков находится на юге африканского материка. Есть также и морские месторождения, у берегов Намибии и ЮАР. Несколько лет назад подразделение компании De Beers Marine проводило исследования морских месторождений. Предполагалось, что технологии этих исследований, хотя и были рискованными, совершат революцию в технологиях морской добычи алмазов. Проект продолжался несколько лет, но не оправдал надежд. Руководители компании поручили команде управления знаниями проанализировать все этапы проекта и зафиксировать полученный опыт, чтобы не совершать таких затратных ошибок снова.

Для восстановления и анализа деталей проекта команда управления знаниями применила методику «извлечения уроков» под названием «ретроспектива». Проанализированы были четыре основных этапа проекта – проектирование технологии исследований, ее создание, промышленные испытания и эксплуатация.

Как обычно при использовании методики «ретроспектива» команда собрала воедино и структурировала всю документацию проекта, включая протоколы встреч и обсуждений проектных команд. С лидерами команд (до 12 человек на каждом этапе проекта) были проведены интервью, чтобы лучше понять, на каких этапах произошли просчеты, а что получилось хорошо.

Самое важное, что удалось почерпнуть в качестве итога анализа – предварительное планирование проекта должно проходить значительно более детально, а процессу отбора партнеров проекта также нужно уделить особое внимание.

Все полученные и проанализированные материалы проекта вместе с интервью и другими обсуждениями были сохранены в базе знаний.

Новый проект под названием «Gariep part 2» начался буквально сразу после завершения этого анализа. Проект заключался в инновационной реконструкции добывающего алмазы судна. Этот проект имел большой успех! Благодаря использованию материалов созданной базы знаний уже при его планировании было обращено особое внимание на «критические точки» проекта и на его «хорошие практики». Используя материалы базы знаний, команда проекта завершила его на несколько месяцев раньше срока. 

Важность и необычайную полезность базы знаний, в которой собраны и проанализированы все материалы повторяющихся проектов, осознают и некоторые российские компании. Например, московская сеть ресторанов анализирует каждое открытие нового ресторана, чтобы понять, описать и сохранить совершенные ошибки (и их причины). Это позволяет выполнять проекты все более эффективно и не «наступать на те же грабли» снова.

Понимать компетенции компании

Недавно российская компания производитель и поставщик потребительских товаров в розничные сети расширилась – поглотила производителя элитных продуктов. Проектная группа получила богатый опыт по поглощению. Такой опыт мог бы очень пригодиться при следующем поглощении, которое было не за горами. Как понять, что в проекте получилось успешно, а какие процессы хорошо бы улучшить? Как собрать опыт всей проектной команды и сделать его доступным при последующих поглощениях? Как оценить, действительно ли компания уже обладает компетенцией проводить поглощения?

Команда по управлению знаниями (в составе трех человек) принялась за работу. Все документы проекта были собраны и структурированы по основным бизнес-процессам поглощения. Но этого недостаточно, ведь специалисты проектной команды могут уйти, и тогда их неявные и неформализованные знания станут недоступны при следующем поглощении. Поэтому с 20 участниками проекта были проведены интервью. Основные вопросы интервью – что удалось выполнить на «отлично»? с какими трудностями пришлось столкнуться? что можно улучшить в следующий раз? чему удалось научиться? какие основные уроки проекта?

На MS SharePoint была быстро разработана база знаний, структура которой повторяла основные бизнес-процессы поглощения компании. Собранные документы разместили в базе знаний, результаты интервью сопровождали формализованные документы проекта. Например, раздел анализа товарного ассортимента поглощаемой компании (на этапе оценки компании) включал также «извлеченные уроки» проведения такого анализа – недостаточно знаний и компетенций специалистов-маркетологов, трудности с оценкой уникальности продукции. При следующем поглощении стоит учесть мнение участников проектной группы и дополнить проектную команду нужными специалистами. И таких рекомендаций в базе знаний было множество! Всего же в ней получилось 100 подразделов, а сама база знаний была названа «100 вопросов, как совершить поглощение». Очевидно, что такая база знаний показывает опыт и компетенцию компании в области поглощения

Компании обычно «знают» очень много, но эти корпоративные знания редко становятся компетенцией компании, опытом, который компания может снова повторить, чтобы улучшить свои результаты. Знания компании становятся ее воспроизводимой компетенцией, когда они проанализированы (понятно, что получилось хорошо, а что можно улучшить), структурированы и сохранены в базе знаний.

Не «изобретать велосипед». Сократить время на решение типовых задач

Ernst & Young – одна из ведущих международных компаний, оказывающих профессиональные (в основном аудиторские) услуги. В консалтинговых компаниях особенно важны эффективные процессы управления знаниями – ведь именно знания консультантов и корпоративный опыт компании и есть их основной капитал. В таких компаниях необходима и стандартизация процессов и процедур, например, это касается стандартных наборов знаний для составления предложений клиентам. В такой набор включен и успешный прошлый опыт компании.

Поэтому неудивительно, что компания Ernst & Young прославилась своими методиками и инструментами управления знаниями, получив за них уже в конце прошлого века более 15 наград.

В числе таких разработок и особый вид баз знаний, называемых Power Pack (практически «место силы» в русском варианте). Впервые ресурс был разработан и применен как пробный или «пилотный» проект уже в 1995 году. Это тематические ресурсы, объединяющие все проверенную нужную информацию в единую базу знаний.

В чем сила Power Pack? Содержит только так называемые «лучшие практики», лучшие способы решения задач. Самые удачные презентации, предложения клиентам, бизнес-модели, способы решения задач, технические стандарты, рабочие планы, статьи по теме, аналитические исследования, ресурсы для обучения и многое другое. Они собираются командой специалистов по управлению знаниями по базам знаний каждой из практик компании. В каждом Power Pack также обязательно есть директория экспертов по данной теме, к которым можно обратиться с вопросом.

У всех Power Pack одинаковый интерфейс, одинаковые способы работы с ним, различаются они только тематическим содержанием. За актуальность Power Pack в компании отвечают профессиональные сообщества, члены которых регулярно пополняют и обновляют свои ресурсы.

Кстати сказать, активное использование Power Pack позитивно влияет на бонус консультантов!

Использование баз знаний «лучших практик» в несколько раз сэкономит время консультантов (а их время стоит дорого!) на поиск подходящего опыта компании. Они быстро находят нужные образцы документов, используют уже подготовленные шаблоны презентаций, могут уточнить что-то у коллег-экспертов, качественнее подготовиться к клиентской встрече.

Все вместе позволяет воспользоваться лучшим опытом всей компании (ведь Power Packдоступны во всех странах мира), сократить время решения несложных типовых задач и не «изобретать колеса» заново.

Улучшать бизнес-процессы компании

В российской телекоммуникационной компании часть внутренних тренеров – эксперты, наработавшие достаточно профессионального опыта, чтобы передавать его другим. Поскольку многие из них не профессиональные тренеры, для них очень важно постоянно повышать свое тренерское мастерство.

Все тренеры компании объединены в профессиональное сообщество со своим внутренним пространством (расположенным на корпоративном Интранет) для коммуникаций и обмена опытом, сохранения обучающих материалов. В этом пространстве несколько ресурсов, помогающих тренерам в их работе – ответы на часто задаваемые вопросы, новостная лента корпоративного университета, директория тренеров, база знаний с материалами для обучения.

Проведенное некоторое время назад исследование показало, однако, что тренеры хотят более активно расти и развиваться в своем тренерском мастерстве. Обучения типа «train the trainer» для этого явно недостаточно. Поэтому было решено реорганизовать базу знаний часто задаваемых вопросов (которая велась несистематично и не соответствовала запросу тренеров). Теперь эта база знаний, структурированная по тематике обучения, называлась Active Learning (АО). В практику тренеров был добавлен процесс «извлечения уроков» из обучения (обучение на своем опыте), структурированный по трем вопросам: что у меня получилось хорошо? что мне не понравилось? какие уроки я могу извлечь?

Новый процесс не встретил сопротивления тренеров, потому что соответствовал их потребности. Теперь по завершении каждой обучающей программы тренеры проводили такой самоанализ (который занимал от 10 до 30 минут). Рекомендации тренеров касались организации учебного процесса, состава групп, подготовленности участников, учебного процесса, взаимодействия с приглашенными тренерами и многого еще. Свои наблюдения и замечания тренеры сохраняли в базе АО. Причем процесс «активного обучения» полезен и тому, кто анализирует свою работу (он «самообучается»), и его коллегам – они используют рекомендации для совершенствования работы и роста.

Перед началом своей программы каждый может воспользоваться замечаниями и наблюдениями коллег и улучшить обучающий процесс! Тренеры совершенствуют свое мастерство, ощущают себя увереннее в учебном процессе и улучшают его качество.

По оценкам самих тренеров за 6 месяцев «активного обучения» их подготовленность к проведению программ возросла на 10-20%, качество обучения улучшилось на 10-15%, тренерское мастерство повысилось на 15-20%.

Так база знаний помогает специалистам «самообучаться», расти и развиваться в своей профессии, принося пользу не только им, но и всей компании, улучшая и совершенствуя бизнес-процесс обучения.

Разумеется, это не все возможности баз знаний. Каждая из них может принести уникальную пользу компании. Они позволяют компании увидеть, что именно она знает, работать профессиональнее, экономить время и деньги, лучше понимать клиентов и повышать «клиентоориентированность», создавать новые продукты и услуги и получить еще много пользы. Чаще всего эффект базы знаний не ограничивается только одним преимуществом, обычно она весьма многофункциональна и помогает решить сразу несколько важных задач.

Более 400 публикаций на телеграм-канале про менеджмент знаний для бизнеса и жизни. Здесь пошаговые инструкции, кейсы, чек-листы, лучшие практики, анонсы мероприятий. Читайте и подписывайтесь на канал!