Теги: инструменты управления знаниями • информационная перегрузка • карта знаний • корпоративная культура • обмен знаниями • скрытые знания • управление знаниями • экспертное сообщество
Наиболее «узким местом» для многих компаний являются коммуникации между подразделениями, а точнее сказать – нарушение корпоративных коммуникаций.
КМ Клуб часто проводит мини-исследование «Эффективность работы со знаниями и информацией». В этом исследовании обычно принимают участие те компании, руководители которых планируют более эффективно использовать накопленные знания и информацию, чтобы создавать новые продукты и услуги или улучшить производственные показатели. Для этого компании принимают участие в наших обучающих программах по управлению корпоративными знаниями.
Результаты теста помогают определить уровень работы с информацией и знаниями в компаниях, а также выявить «узкие места». Похоже, что таким наиболее «узким местом» для всех компаний-участниц наших опросов являются коммуникации между подразделениями, а точнее сказать – нарушение корпоративных коммуникаций.
А ведь именно внутрикорпоративные коммуникации являются тем «краеугольным камнем», который необходимым для полноценного обмена, распространения, постоянного циркулирования корпоративных знаний и информации. И, похоже, именно они становятся «камнем преткновения», когда речь идет об эффективном «управлении знаниями» и создании нового.
Это каналы для взаимодействий, возможности (организационные и технологические) для беспрепятственного общения, «перетекания» и взаимообмена знаниями и информацией.
Управление корпоративными коммуникациями – создание предпосылок, когда общение, взаимодействия, обмен профессиональными знаниями становятся выгодными не только компании, но и сотрудникам, вовлеченным в них. Это обеспечение таких условий, когда, с одной стороны, устранены искусственные барьеры для общения и обмена знаниями, а с другой – созданы дополнительные возможности для взаимовыгодных взаимодействий.
Проблема неэффективных внутрикорпоративных взаимодействий может быть решена с помощью тех методов и инструментов (организационных и технологических), которые мы традиционно применяем для управления корпоративными знаниями.
Эффективная коммуникационная среда решает такие задачи: создание и поддержание соответствующей необходимой корпоративной культуры, профессиональное общение и взаимодействие для роста и развития, выявление «скрытых» знаний и обмен ими, а также непосредственное коллективное решение конкретных бизнес-задач компании.
Разнообразию задач соответствует разнообразие методов и инструментария.
Остались в прошлом те времена, когда компании могли эффективно развиваться, не применяя технологических решений, создающих основу, «скелет» коммуникационной среды. Сейчас трудно поверить, что еще не так давно в сети отелей Ритц Карлтон, знаменитых своим особенным отношением к клиентам, не применялись информационные технологии, а вся информация и знания о вкусах и привычках клиентов заносилась персоналом в маленькие записные книжечки. Так же было когда-то и в некоторых других компаниях, прославившихся впоследствии своим эффективным использованием знаний и информации, например, печатные энциклопедии «Кто есть кто» в компании Сентрика.
Сейчас большая часть коммуникационных задач с трудом может быть решена без эффективного и соответствующего этим задачам технологического решения. Технологические решение призваны выполнять в компаниях функции три «К»: координации, кооперации и коммуникации.
Чтобы такие функции действительно выполнялись, важно не забывать о следующем:
Допустим, в компании уже созданы мощные технологические каналы для коммуникаций. Чтобы не возникла ситуация «информационной перегруженности», необходимо теперь правильно заполнить каналы содержимым.
Для решения многих бизнес-задач необходимо «соединить людей и информацию», т.е. одновременно решить две проблемы: сохранить полученный корпоративный опыт и знания для их повторного применения, а также предоставить пользователям (сотрудникам) доступ к необходимой для них информации. Это особенно важно, когда компания имеет представительства и офисы в разных регионах или странах, решаются однотипные бизнес-задачи (строятся бензоколонки, открываются рестораны и пр.), однотипные «наборы знаний» необходимо регулярно передавать группам сотрудников и пр.
Основными продуктами «кастомизации» знаний и информации (от англ. Customize – изготовить на заказ) традиционно считаются разнообразные директории, «карты знаний», «пакеты знаний», а также каталоги ресурсов.
Результаты «кастомизации» информации создают возможность объединения групп сотрудников со схожими профессиональными обязанностями и интересами, хотя и необязательно при этом, что различным пользователям станет известно, кто еще обращается к тем же источникам. Когда информация и знания «кастомизированы», прошлый опыт компании не превращается в «мертвую информацию», он постоянно используется, обновляется и пополняется. Для компании это необходимо для решения стратегических и тактических бизнес-задач, но и сотрудники работают более эффективно и комфортно, что обязательно повысит лояльность сотрудников.
Полноценный каталог ресурсов знаний и информации позволяет увидеть, какой формализованный опыт в компании уже существует. Поскольку каждый ресурс имеет собственника (создавший или получивший его извне отдел или офис), другие заинтересованные стороны всегда могут обратиться к первоисточникам информации – ее владельцам. Поэтому каталоги становятся всеобъемлящими коммуникационными каналами.
Директории нужных (полезных) ресурсов обычно включают внешние (Интернет-ресурсы) источники знаний и информации и чаще всего объединяют профессиональные интересы небольших групп пользователей – HR сотрудников, маркетологов или других.
Функционально похожи на директории т.н. «пакеты знаний» — совокупность тематических ссылок на внутренние и внешние ресурсы, необходимые для решения определенных задач – работы над текущими проектами, поиски обучающих программ или новых сотрудников и другие. Примерами могут служить разнообразные «красные кнопки», «наборы первичной информации» и прочие инструменты, используемые в компаниях.
Для перечисленных продуктов «кастомизации» особую важность приобретает таксономия – иерархия взаимосвязей и взаимозависимостей, которая позволит как добавить, так и найти нужную информационную единицу.
Есть еще один инструмент, сочетающий в себе навигационные и коммуникационные функции – это «карты знаний». Такие «карты» представляют собой визуализированную совокупность взаимосвязей единиц информации и объектов знаний, а также их носителей, представленную графически, как правило, в виде картинок. Как и полагается картам, они отвечают на вопрос «где?» содержатся нужные знания, и к тому же указывают путь доступа к ним (контактные телефоны и адреса, ссылки на ресурсы).
Форумы и другие средства неформального или относительно формализованного (при наличии модератора) общения являются ступенью перехода от соединения «людей с информацией» к соединению «людей с людьми». К сожалению, многие форумы превращаются со временем в «информационную свалку».
Чтобы этого не происходило, важно не забывать:
Участники дискуссий должны иметь четко определенный интерес, чтобы принимать участие в работе форума. Это может быть профессиональный интерес – обучение, получение новых знаний и опыта решения задач непосредственно от более опытных коллег, более эффективное выполнение своей работы. Возможно, пользователям интересно высказать свое мнение, получить его оценку от коллег и других участников, прослыть экспертом, профессионалом высокого уровня. Если компания особо заинтересована в активной работе форума, можно разработать и использовать механизм специальных мотивационных действий, поощряющих сотрудников активно посещать форумы. Есть также способы выявления и оценки ценности идей и знаний, высказанных на форумах. Во многих компаниях принято, чтобы руководители всех уровней время от времени участвовали в обсуждениях, соответственно, это стимулирует активность рядовых сотрудников и менеждеров.
«Желтые страницы», «профили» и энциклопедии сотрудников – инструменты для соединения «людей с людьми». В некоторых случаях использование таких коммуникационных каналов становится единственной возможностью познакомить и объединить сотрудников в компании – например, при слияниях и поглощениях, при наличие большого количества офисов и представительств в разных регионах.
Самый известный практический пример – разработка системы Коннект! (Соединяй!) при слиянии Бритиш Петролеум и Амоко, которая представляла собой сеть, объединяющую личные веб-странички сотрудников. Странички являлись собственностью сотрудников, поэтому сотрудники могли самостоятельно представить себя и свой опыт. Принцип собственности и ответственности за содержимое стали основным стимулом для развития и процветания системы Коннект!
Подобные инструменты создают многие компании зарубежом – Пипл Нет (Сеть Людей), разработанная при слиянии Шеврон и Тексако, энциклопедия «Кто есть кто в маркетинге» в Сентрика и многие другие. Мы рекомендуем создавать подобные сети и в небольших компаниях – пусть сотрудники разместят в них свои фотографии, расскажут об интересах, увлечениях, профессиональном опыте, ведь никогда не известно, какие знания окажутся востребованы компанией в недалеком будущем.
Сообщества практиков можно считать вершиной пирамиды инструментов для коммуникации. Сообщество практиков – группа людей, объединенных профессиональными интересами, которые обмениваются знаниями по определенной тематике, общаются, чтобы вместе решать проблемы и находить новые подходы к решению бизнес-задач. Они дают друг другу ценные советы. Чаще всего при существующей потребности общения у профессионалов формирующая и объединяющая роль принадлежит компании.
Чтобы такое Сообщество сформировалось и успешно работало, важно помнить: его членам должно быть выгодно участие (помощь, принадлежность к группе, оценка своих знаний и пр.), Сообществу в целом должно быть выгодно его существование (доступ к экспертным знаниям, помощь в создании инструментов для общения и пр.). И компании также должно быть выгодна работа Сообщества (распространение знаний и важного опыта, «не изобретение колеса», экспертное мнение при решении задач и пр.).
В процессе работы Сообщества обычно накапливается серьезный опыт в виде документов, справочников, методик. Поэтому работа Сообщества должна сопровождаться технологической поддержкой.
Технологическое сопровождение поможет сохранить полученный опыт в компактном легкодоступном виде, чтобы обратиться к нему при решении схожих задач и для других бизнес-потребностей. Обычно для коллег-участников сообщества практиков важны следующие типы «единиц информации»: люди (эксперты), «лучшие или хорошие» практики (своего рода «истории успеха»), ресурсы для обучения, правила и процедуры, технологическая документация, полезные статьи, новости и события, обзоры отраслей и рынков.
Хотя в каждой конкретной ситуации возможно использование своих категорий.
Иногда в компаниях неформальные коллективы по интересам и разнообразные сообщества формируются стихийно. Точнее сказать, такие объединения почти всегда присутствуют в каждом коллективе, нужно только внимательно присмотреться. Известный практик и эксперт по работе профессиональных сообществ Джим Боткин рекомендует руководителям в случае обнаружения ими стихийно сформировавшихся сообществ не мешать им развиваться, а наоборот, поддержать и…использовать на благо компании. Так зарождаются сообщества, созданные «снизу», т.е. стихийно.
Когда важно соединять людей с информацией, то необходимо фиксировать знания (которые в отрыве от ситуации и своего носителя обычно приобретают характеристики информации). Как известно, знания могут присутствовать как в явной (можно выразить в виде текстов, картинок, графиков и пр.) и скрытой форме. Знания скрытые трудно выразить и передать. Но есть некоторые методы, помогающие выявить скрытые знания. В их числе метод сторителлинга.
Концепция сторителлинга (рассказа «как это было») проста и эффективна: сотрудники описывают свои впечатления и мнения в форме кратких емких интервью. Результаты фиксируются в базе знаний. Каждый следующий сотрудник, выполняющий схожие задачи, может прочитать интервью, а главное – пообщаться с уже имеющим опыт коллегой. Особенно эффективно применять этот метод в тех компаниях, где есть необходимость много путешествовать, контактировать с разными людьми, и этот опыт важно использовать повторно. Метод сторителлинга часто применяется в зарубежных компаниях, он может иметь разные названия («Байки путешественника», «Истории с передовой» и пр.).
Сторителлинг также широко используется, когда нужно создать корпоративные мифы и легенды. Персонажами таких мифов являются обычно основатели компаний и топ-менеджеры. К написанию корпоративных мифов и легенд обычно привлекаются профессиональные писатели или журналисты.
Как бы мы не старались разработать и построить систему эффективных коммуникаций, результат может оказаться формальным, если в компании отсутствует корпоративная культура доверия. Как отмечал прославленный Роберт Букман, основатель Букман Лабораториз, три четверти всех усилий и затрат на эффективный обмен знаниями составляют затраты на создание и поддержание корпоративной культуры доверия. Вряд ли сотрудники смогут эффективно обмениваться опытом, если не будут доверять руководству компании и друг другу. Поэтому «игра по правилам», открытость, уважение, разумная информационная прозрачность – самые важные элементы эффективных корпоративных коммуникаций.
Автор: Мария Мариничева
Источник: журнал "Отдел Кадров" (июль 2007 г.)