Управление знаниями и коммуникации

КМ Клуб часто проводит мини-исследование «Эффективность работы со знаниями и информацией». В этом исследовании обычно принимают участие те компании, руководители которых планируют более эффективно использовать накопленные знания и информацию, чтобы создавать новые продукты и услуги или улучшить производственные показатели. Для этого компании принимают участие в наших обучающих программах по управлению корпоративными знаниями.

Результаты теста помогают определить уровень работы с информацией и знаниями в компаниях, а также выявить «узкие места». Похоже, что таким наиболее «узким местом» для всех компаний-участниц наших опросов являются коммуникации между подразделениями, а точнее сказать – нарушение корпоративных коммуникаций.

А ведь именно внутрикорпоративные коммуникации являются тем «краеугольным камнем», который необходимым для полноценного обмена, распространения, постоянного циркулирования корпоративных знаний и информации. И, похоже, именно они становятся «камнем преткновения», когда речь идет об эффективном «управлении знаниями» и создании нового.

Что такое корпоративные коммуникации?

Это каналы для взаимодействий, возможности (организационные и технологические) для беспрепятственного общения, «перетекания» и взаимообмена знаниями и информацией.

Управление корпоративными коммуникациями – создание предпосылок, когда общение, взаимодействия, обмен профессиональными знаниями становятся выгодными не только компании, но и сотрудникам, вовлеченным в них. Это обеспечение таких условий, когда, с одной стороны, устранены искусственные барьеры для общения и обмена знаниями, а с другой – созданы дополнительные возможности для взаимовыгодных взаимодействий.

Проблема неэффективных внутрикорпоративных взаимодействий может быть решена с помощью тех методов и инструментов (организационных и технологических), которые мы традиционно применяем для управления корпоративными знаниями.

Создание коммуникационной среды

 Эффективная коммуникационная среда решает такие задачи: создание и поддержание соответствующей необходимой корпоративной культуры, профессиональное общение и взаимодействие для роста и развития, выявление «скрытых» знаний и обмен ими, а также непосредственное коллективное решение конкретных бизнес-задач компании.

Разнообразию задач соответствует разнообразие методов и инструментария.

Остались в прошлом те времена, когда компании могли эффективно развиваться, не применяя технологических решений, создающих основу, «скелет» коммуникационной среды. Сейчас трудно поверить, что еще не так давно в сети отелей Ритц Карлтон, знаменитых своим особенным отношением к клиентам, не применялись информационные технологии, а вся информация и знания о вкусах и привычках клиентов заносилась персоналом в маленькие записные книжечки. Так же было когда-то и в некоторых других компаниях, прославившихся впоследствии своим эффективным использованием знаний и информации, например, печатные энциклопедии «Кто есть кто» в компании Сентрика.

Сейчас большая часть коммуникационных задач с трудом может быть решена без эффективного и соответствующего этим задачам технологического решения. Технологические решение призваны выполнять в компаниях функции три «К»: координации, кооперации и коммуникации.

Чтобы такие функции действительно выполнялись, важно не забывать о следующем:

1. Технологии не решают задач, но они могут способствовать их успешному решению. Чтобы технологическое решение принесло пользу, оно должно соответствовать реальным потребностям компании. Какие задачи планируется решать?
2. Выделяют два типа корпоративных коммуникаций: связь «людей с людьми» и связь «людей с информацией». Для каждого типа взаимодействий важны разные технологические возможности. Например, во втором случае очевидна потребность в мощных базах информации и знаний, «дружественном» для пользователя интерфейсе, эффективном поисковом механизме, четкой таксономии, возможности «кастомизации» потоков информации.
3. Чтобы технологии заработали, они должны быть последовательно и эффективно внедрены. Верная последовательность действий при внедрении, эффективные «пилоты», вовлечение и участие в процессах конечных пользователей, мотивационные игры – третье условие успеха.
4. Никого нельзя сделать богатым и счастливым против его воли, гласит старая истина. Так и здесь: сотрудники должны видеть пользу для себя от работы в новых условиях. Поэтому мотивационные механизмы должны учитывать все три основные составляющие мотивации: материальную заинтересованность, нематериальную мотивацию и фактор «производственной необходимости» — когда без использование технологий невозможно эффективно работать.
5. Наконец пятое условие для успешной работы технологий — эффективный внутренний PR, демонстрация возможностей, обучение сотрудников. Это означает, что сотрудники должны знать о новом инструменте, понимать его пользу и уметь его применять. Поэтому процесс внедрения нужно сопровождать обучающими программами и «навигационными инструментами», например «картами знаний», «пакетами знаний», руководствами пользователя и специальными тренингами.

Допустим, в компании уже созданы мощные технологические каналы для коммуникаций. Чтобы не возникла ситуация «информационной перегруженности», необходимо теперь правильно заполнить каналы содержимым.

Для решения многих бизнес-задач необходимо «соединить людей и информацию», т.е. одновременно решить две проблемы: сохранить полученный корпоративный опыт и знания для их повторного применения, а также предоставить пользователям (сотрудникам) доступ к необходимой для них информации. Это особенно важно, когда компания имеет представительства и офисы в разных регионах или странах, решаются однотипные бизнес-задачи (строятся бензоколонки, открываются рестораны и пр.), однотипные «наборы знаний» необходимо регулярно передавать группам сотрудников и пр.

Основными продуктами «кастомизации» знаний и информации (от англ. Customize – изготовить на заказ)  традиционно считаются разнообразные директории, «карты знаний», «пакеты знаний», а также каталоги ресурсов.

Результаты «кастомизации» информации создают возможность объединения групп сотрудников со схожими профессиональными обязанностями и интересами, хотя и необязательно при этом, что различным пользователям станет известно, кто еще обращается к тем же источникам. Когда информация и знания «кастомизированы», прошлый опыт компании не превращается в «мертвую информацию», он постоянно используется, обновляется и пополняется. Для компании это необходимо для решения стратегических и тактических бизнес-задач, но и сотрудники работают более эффективно и комфортно, что обязательно повысит лояльность сотрудников.

Каталоги ресурсов

Полноценный каталог ресурсов знаний и информации позволяет увидеть, какой формализованный опыт в компании уже существует. Поскольку каждый ресурс имеет собственника (создавший или получивший его извне отдел или офис), другие заинтересованные стороны всегда могут обратиться к первоисточникам информации – ее владельцам. Поэтому каталоги становятся всеобъемлящими коммуникационными каналами.

Директории ресурсов

Директории нужных (полезных) ресурсов обычно включают внешние (Интернет-ресурсы) источники знаний и информации и чаще всего объединяют профессиональные интересы небольших групп пользователей – HR сотрудников, маркетологов или других.

«Пакеты» знаний

Функционально похожи на директории т.н. «пакеты знаний» — совокупность тематических ссылок на внутренние и внешние ресурсы, необходимые для решения определенных задач – работы над текущими проектами, поиски обучающих программ или новых сотрудников и другие. Примерами могут служить разнообразные «красные кнопки», «наборы первичной информации» и прочие инструменты, используемые в компаниях.

Для перечисленных продуктов «кастомизации» особую важность приобретает таксономия – иерархия взаимосвязей и взаимозависимостей, которая позволит как добавить, так и найти нужную информационную единицу.

Карты знаний

Есть еще один инструмент, сочетающий в себе навигационные и коммуникационные функции – это «карты знаний». Такие «карты» представляют собой визуализированную совокупность взаимосвязей единиц информации и объектов знаний, а также их носителей, представленную графически, как правило, в виде картинок. Как и полагается картам, они отвечают на вопрос «где?» содержатся нужные знания, и к тому же указывают путь доступа к ним (контактные телефоны и адреса, ссылки на ресурсы).

Форумы

Форумы и другие средства неформального или относительно формализованного (при наличии модератора) общения являются ступенью перехода от соединения «людей с информацией» к соединению «людей с людьми». К сожалению, многие форумы превращаются со временем в «информационную свалку».

Чтобы этого не происходило, важно не забывать:

1. о целях и задачах форума – для чего они были организованы? Возможно, они уже выполнили свои первоначальные задачи, и следует провести «перепрофилирование», а то и ликвидацию форума.
2. кто является собственником данного ресурса? Именно собственник является гарантом выполнения поставленных задач. Чаще всего собственником форумов считается компания в целом, а это означает на практике, что собственник отсутствует (вспомним «все вокруг колхозное, все вокруг мое»).
3. формальное наличие собственника обычно не гарантирует порядок и полезность форума: назначьте ответственного (или модератора). Модератор обеспечит соблюдение «правил игры» — соответствие тематике, задачам, нормам корпоративной культуры и пр.
4. четкая структура – таксономия – форума также является важным элементом его успешной работы. Определите его изначальную тематическую структуру, затем спросите мнение фокусной группы пользователей и попросите их протестировать форум. По возможности учтите замечания и предложения пользователей – ведь именно они привнесут содержание созданной вами структуре.
5. обеспечьте разграничение прав – добавления и редактирования содержимого. Важно также обеспечить наличие функции завершения обсуждения, таким правом можно наделить экспертов, руководителей, особо уважаемых лиц.
6. зачем пользователи будут заходить на форум? Характерным является случай из практики крупной сыроваренной компании, в которой руководители задумали разработать форум, в котором сотрудники будут обсуждать новые технологии изготовления сыров. На производство форума было затрачено несколько тысяч долларов, но в течение полугода ни один сотрудник так и не воспользовался его возможностями. Потому что это никак не соответствовало реальным профессиональным и иным интересам сотрудников.

Участники дискуссий должны иметь четко определенный интерес, чтобы принимать участие в работе форума. Это может быть профессиональный интерес – обучение, получение новых знаний и опыта решения задач непосредственно от более опытных коллег, более эффективное выполнение своей работы. Возможно, пользователям интересно высказать свое мнение, получить его оценку от коллег и других участников, прослыть экспертом, профессионалом высокого уровня. Если компания особо заинтересована в активной работе форума, можно разработать и использовать механизм специальных мотивационных действий, поощряющих сотрудников активно посещать форумы. Есть также способы выявления и оценки ценности идей и знаний, высказанных на форумах. Во многих компаниях принято, чтобы руководители всех уровней время от времени участвовали в обсуждениях, соответственно, это стимулирует активность рядовых сотрудников и менеждеров.

«Желтые страницы», профили, энциклопедии сотрудников

«Желтые страницы», «профили» и энциклопедии сотрудников – инструменты для соединения «людей с людьми». В некоторых случаях использование таких коммуникационных каналов становится единственной возможностью познакомить и объединить сотрудников в компании – например, при слияниях и поглощениях, при наличие большого количества офисов и представительств в разных регионах.

Самый известный практический пример – разработка системы Коннект! (Соединяй!) при слиянии Бритиш Петролеум и Амоко, которая представляла собой сеть, объединяющую личные веб-странички сотрудников. Странички являлись собственностью сотрудников, поэтому сотрудники могли самостоятельно представить себя и свой опыт. Принцип собственности и ответственности за содержимое стали основным стимулом для развития и процветания системы Коннект!

Подобные инструменты создают многие компании зарубежом – Пипл Нет (Сеть Людей), разработанная при слиянии Шеврон и Тексако, энциклопедия «Кто есть кто в маркетинге» в Сентрика и многие другие. Мы рекомендуем создавать подобные сети и в небольших компаниях – пусть сотрудники разместят в них свои фотографии, расскажут об интересах, увлечениях, профессиональном опыте, ведь никогда не известно, какие знания окажутся востребованы компанией в недалеком будущем.

Сообщества практиков

Сообщества практиков можно считать вершиной пирамиды инструментов для коммуникации. Сообщество практиков – группа людей, объединенных профессиональными интересами, которые обмениваются знаниями по определенной тематике, общаются, чтобы вместе решать проблемы и находить новые подходы к решению бизнес-задач. Они дают друг другу ценные советы. Чаще всего при существующей потребности общения у профессионалов формирующая и объединяющая роль принадлежит компании.

Чтобы такое Сообщество сформировалось и успешно работало, важно помнить: его членам должно быть выгодно участие (помощь, принадлежность к группе, оценка своих знаний и пр.), Сообществу в целом должно быть выгодно его существование (доступ к экспертным знаниям, помощь в создании инструментов для общения и пр.). И компании также должно быть выгодна работа Сообщества (распространение знаний и важного опыта, «не изобретение колеса», экспертное мнение при решении задач и пр.).

В процессе работы Сообщества обычно накапливается серьезный опыт в виде документов, справочников, методик. Поэтому работа Сообщества должна сопровождаться технологической поддержкой.

Технологическое сопровождение поможет сохранить полученный опыт в компактном легкодоступном виде, чтобы обратиться к нему при решении схожих задач и для других бизнес-потребностей. Обычно для коллег-участников сообщества практиков важны следующие типы «единиц информации»: люди (эксперты), «лучшие или хорошие» практики (своего рода «истории успеха»), ресурсы для обучения, правила и процедуры, технологическая документация, полезные статьи, новости и события, обзоры отраслей и рынков.

Хотя в каждой конкретной ситуации возможно использование своих категорий.

Использование сложившихся коммуникационных возможностей

Иногда в компаниях неформальные коллективы по интересам и разнообразные сообщества формируются стихийно. Точнее сказать, такие объединения почти всегда присутствуют в каждом коллективе, нужно только внимательно присмотреться. Известный практик и эксперт по работе профессиональных сообществ Джим Боткин рекомендует руководителям в случае обнаружения ими стихийно сформировавшихся сообществ не мешать им развиваться, а наоборот, поддержать и…использовать на благо компании. Так зарождаются сообщества, созданные «снизу», т.е. стихийно.

Сторителлинг: способ формирования корпоративной культуры и обмена «скрытыми» знаниями

Когда важно соединять людей с информацией, то необходимо фиксировать знания (которые в отрыве от ситуации и своего носителя обычно приобретают характеристики информации). Как известно, знания могут присутствовать как в явной (можно выразить в виде текстов, картинок, графиков и пр.) и скрытой форме. Знания скрытые трудно выразить и передать. Но есть некоторые методы, помогающие выявить скрытые знания. В их числе метод сторителлинга.

Концепция сторителлинга (рассказа «как это было») проста и эффективна: сотрудники описывают свои впечатления и мнения в форме кратких емких интервью. Результаты фиксируются в базе знаний. Каждый следующий сотрудник, выполняющий схожие задачи, может прочитать интервью, а главное – пообщаться с уже имеющим опыт коллегой. Особенно эффективно применять этот метод в тех компаниях, где есть необходимость много путешествовать, контактировать с разными людьми, и этот опыт важно использовать повторно. Метод сторителлинга часто применяется в зарубежных компаниях, он может иметь разные названия («Байки путешественника», «Истории с передовой» и пр.).

Сторителлинг также широко используется, когда нужно создать корпоративные мифы и легенды. Персонажами таких мифов являются обычно основатели компаний и топ-менеджеры. К написанию корпоративных мифов и легенд обычно привлекаются профессиональные писатели или журналисты.

Как бы мы не старались разработать и построить систему эффективных коммуникаций, результат может оказаться формальным, если в компании отсутствует корпоративная культура доверия. Как отмечал прославленный Роберт Букман, основатель Букман Лабораториз, три четверти всех усилий и затрат на эффективный обмен знаниями составляют затраты на создание и поддержание корпоративной культуры доверия. Вряд ли сотрудники смогут эффективно обмениваться опытом, если не будут доверять руководству компании и друг другу. Поэтому «игра по правилам», открытость, уважение, разумная информационная прозрачность – самые важные элементы эффективных корпоративных коммуникаций.