Как команды организуют и развивают знания, какие активности влияют на эффективность проекта, как управлять знаниями без бюджета и предотвратить упущенные выгоды

Особенности управления знаниями проектов

Результаты проектов зависят от опыта команды, знаний и навыков ее участников. Проектные знания – опыт с успехами и ошибками, способы решения задач, созданные документы, идеи, индивидуальные знания и умения.

Развивается команда, впитывает проектный опыт – лучше результаты новых проектов. Самые важные, ключевые, знания прямо влияют на проектные результаты. Знаний может быть недостаточно, или они неполные, устаревшие, недоступные для всей команды. Когда они хранятся «в головах у сотрудников», команда зависит от тимлидов и специалистов. Ушел специалист – унес с собой знания. Если знания, навыки, опыт команды не соответствуют потребностям проекта – растут проектные риски.

При хорошей организации и развитии ключевых знаний можно быстро повысить результаты и качество проектов.

Управление знаниями проектов о том, как организовать, сохранять, распространять, развивать проектный опыт, идеи и умения команды, чтобы выполнять новые проекты эффективнее и непрерывно развивать команду. Его статус в командах мы изучали вместе с Национальной Проектной Ассоциацией.

Проектная команда похожа на компанию в уменьшенном масштабе. Меньше людей, лучше взаимодействия, понятные ожидаемые результаты. Хорошая площадка для проверки гипотез получения историй успеха. Управление знаниями в проектах – отличный пилот для управления знаниями в компании. Его результаты легко применить в других командах и новых проектах.

Поэтому результаты исследования 2024 года будут полезны также для бизнес-направлений и компаний.

Методика и участники исследования

Мы анализировали двенадцать активностей управления проектными знаниями: удержание опыта специалистов, коммуникации и обмен опытом между командами, сбор и применение идей, сохранение проектного опыта и доступ к материалам прошлых проектов, взаимодействия и атмосферу доверия в командах, анализ ключевых знаний, а также пост-проектную рефлексию, научение на прошлом опыте и применение прошлых уроков в новых проектах.

Мы исследовали их статус и влияние на эффективность проектов. Мы выясняли пользу управления знаниями для команд и персонально для специалистов проектного управления, а также его барьеры и перспективы. Мы сравнили влияние разных активностей на эффективность проектов с планами команд на 2024 г.

Мы проверяли четыре гипотезы:

Гипотеза первая. Дисбаланс между статусом активностей управления знаниями, их влиянием на эффективность проектов и планами команд на 2024 г. Вероятно, что команды планируют развивать не те активности, которые больше всего влияют на эффективность проектов.

Гипотеза вторая. Участники высоко оценят уровень управления знаниями в своих командах. При этом в большинстве команд нет выделенного бюджета. Значит, управление проектными знаниями не требует больших ресурсов. Поэтому команды и бизнес-направления могут управлять знаниями без вложений.

Гипотеза третья. Команды отметят влияние управления знаниями на эффективность проектов. Они назовут много выгод несмотря на отсутствие бюджета. Значит, команды и компании могли бы получать больше измеримой пользы, вкладывая даже небольшие ресурсы. Мы предположили, что сейчас команды теряют значительные выгоды.

Гипотеза четвертая. Вероятные точки роста для большинства — коммуникации и обмен опытом между командами, результативность пост-проектной рефлексии и усвоение уроков проектов.

В исследовании участвовали 116 человек. Респонденты представляли три аудитории. Первая – специалисты проектного управления: руководители проектных офисов, менеджеры проектов, члены команд. Вторая аудитория – начинающие и опытные менеджеры по знаниям. И третья аудитория — руководители и специалисты инновационной компании.

Как видно на рис.1, почти половина участников – руководители проектов и проектных офисов, а также менеджеры проектов, 22% — члены проектных команд.

Рис.1 Должностные позиции респондентов

В исследовании участвовали также декан факультета, технические писатели, админы базы знаний, бизнес-аналитик, маркетологи.

Статус управления проектными знаниями и его активностей

1/3 участников высоко оценили уровень управления знаниями в своих командах и поставили 8 баллов из 10 (Рис.2) Вторая по частоте оценка 3 балла, ее выбрали 15%. Наши участники неоднородны по уровню управления знаниями проектов. Тем не менее больше половины респондентов поставили оценки более 7 баллов по 10-ти балльной шкале.

Рис.2 Статус управления проектными знаниями в командах

Мы спросили участников, чего им не хватает до оценки 10 баллов. Ответы можно разделить на три группы:

1.Систематизации материалов проектов, включая единую точку хранения и доступа, их актуальности и надежности, структурности и быстрого поиска.

2.Методологии и умений организовать процесс управления знаниями, включая навыки регулярно фиксировать знания и делиться ими. Отсутствие процесса работы со знаниями и непонимание ценности их передачи в командах.

3.Мотивации и желания признавать ошибки, нести за них ответственность, сохранять и обрабатывать знания, а также регулярной обратной связи и обмена опытом.

Участники также оценили статус разных активностей управления знаниями в своих командах. Мы отмечаем три тренда.

Преобладание высоких оценок, когда большинство поставили 7-10 баллов из 10. Наибольшее число участников (почти 70%) так оценили уровень доверия в своих командах. Сбор и сохранение проектного опыта также успешно удается 64% командам. Более 50% команд результативно развивают ключевые знания, организуют доступ к материалам прошлых проектов. Это сильные стороны многих команд.

Большой разброс оценок от 1 до 9 баллов, высокий процент (15%) оценок 1 балл и столько же оценок 9 баллов. Так команды оценили сохранение, оценку, применение идей. Мы предполагаем, что большинство команд не сохраняют и не оценивают идеи. Высокие оценки поставили участники из ТЕКОРА, специализирующейся на инновациях.

«Болевые» или «точки роста» для многих команд – коммуникации и обмен опытом между командами. Большинство участников поставили оценки 5 и менее баллов. В командах явно хромают результативность пост-проектной рефлексии, многие поставили 1 балл.

Выгоды для команды

Быстрый доступ к нужной информации – наиболее значимая выгода, которую участники исследования ожидают от управления знаниями (рис.3). Команды также сократят ошибки, сохранят экспертный опыт при уходе специалиста и смогут быстро адаптировать новичков.

Рис.3 Выгоды команды от управления знаниями

Чем больше персональной пользы получат руководители и специалисты, тем охотнее они поделятся опытом, будут сохранять и обновлять документы. Самая большая персональная польза от управления знаниями – будет больше порядка, меньше хаоса и стресса (рис.4)

Рис.4. Персональные выгоды от управления знаниями

Респонденты также отметили экономию времени и считают, что быстрее получат нужную им информацию. Время – деньги, его непродуктивные затраты также можно посчитать. Как отмечалось в исследовании компании Panopto (2022 г), стресс, хаос, непродуктивные затраты времени снижают вовлеченность и повышают текучку сотрудников. А это негативно влияет на издержки и доход бизнеса.

Как управление знаниями влияет на эффективность проектов?

Из 116 наших респондентов больше 30% считают, что управление знаниями значительно влияет на эффективность проектов, они поставили оценки 9 и 10 баллов. Большинство, 1/3 участников оценивают его влияние на 8 баллов из 10. Итого почти 70% респондентов уверены в большом значении управления знаниями для проектного управления (оценки 8 — 10 баллов).

Рис.5 Как управление знаниями влияет на эффективность проектов?

Чем выше уровень управления проектными знаниями в команде, тем больше его влияние на эффективность проектов. Поэтому чем лучше команда управляет знаниями, тем больше выгод она получит.

Активности управления знаниями по-разному влияют на эффективность управления проектами (Рис.6).

Рис.6. Влияние активностей управления знаниями

Сбор и сохранение проектного опыта больше всего влияет на эффективность проектов, сохранение и применение идей команды отмечено также как катализатор более эффективных проектов.

Усвоение уроков проектов, применение их в новых проектах на третьем месте по важности. К нашему удивлению респонденты придают меньше значения регулярной пост-проектной рефлексии, которая и должна показать командам уроки проектов. Можем предположить, что команды не верят в ее результативность из-за культурных и организационных барьеров в компаниях.

Риски ключевых проектных знаний

Ключевые проектные знания – опыт, умения команды, которые больше всего влияют на результаты и затраты проектов. Риски ключевых знаний – их недостаточное качество и количество в команде.

Мы также провели опрос среди специалистов проектного управления и попросили выбрать значимые для них риски.

«Знания в головах специалистов» большинством голосов признаны самым большим риском ключевых знаний (Рис.7).

Рис.7 Риски ключевых проектных знаний

Когда самые важные для проекта знания остаются «в головах», не сохраняются и не распространяются, команда не может их применить при выполнении проектов. К тому же специалисты могут уйти вместе со своими знаниями. Логично, что 35% голосов получила недоступность нужных знаний. Устаревшие неактуальные и недостаточные знания также отмечены как частые риски.

Влияние на эффективность проектов и приоритеты в 2024 г.

Мы сравнили влияние активностей управления знаниями на эффективность проектов с их статусом и планами команд на 2024 г.

Сбор и сохранение проектных материалов сильнее всего влияют на эффективность проектов, больше 50% участников оценивают его статус в командах на 7-10 баллов из 10. И в 2024 г эта активность управления знаниями – самая приоритетная для команд.

Сейчас не все команды признают влияние пост-проектной рефлексии и усвоения уроков проектов на будущие проекты. Тем не менее в 2024 г команды планируют развивать пост-проектную рефлексию, хотя научаться на опыте проектов по-прежнему не готовы. Вероятно, из-за низкой эффективности рефлексии команды не знают, как можно успешно научаться на прошлом опыте. Но будут применять прошлые уроки в новых проектах.

Еще две точки роста для многих команд – коммуникации и обмен опытом между командами. Они подтверждаются нашими другими исследованиями и интервью со специалистами проектного управления. Несмотря на невысокий статус этих активностей в командах, они не придают им должного внимания и в 2024 г. Мы считаем это упущенной выгодой для большинства команд.

Удержание знаний специалистов значительно влияет на эффективность проектов. «Знания в головах» — самый большой риск ключевых проектных знаний. При оценке статуса этой активности в командах голоса респондентов разделились, 1/3 поставили высокие оценки 7-10 баллов, но столько же оценили на 2-4 балла. Большинство команд не планирует эту активность и в 2024 г. Это серьезная зона риска для многих команд.

Участники высоко оценивают важность сохранения и применения идей. Статус этой активности также сильно различается в командах, голоса разделились почти поровну. Около 40% оценивают на 1-4 балла, чуть больше – на 7-10 баллов. В 2024 г эта активность не является приоритетной для большинства команд.

При более тщательном исследовании в каждой команде наш метод позволит измерить и посчитать риски и упущенные выгоды. Чем больше разница между их влиянием на эффективность и ниже статус в команде, тем выше риски и больше выгод команда упускает.

Барьеры для управления проектными знаниями

Сопротивление коллег переменам – наиболее значимый барьер для управления проектными знаниями (Рис.9).

Рис.9 Барьеры для управления проектными знаниями

Он ощущается больше, чем даже отсутствие поддержки руководителя и бюджета. Трудности с оценкой результатов связаны с недостаточными знаниями методик управления знаниями. Респонденты отметили сложности при организации управления знаниями, когда перечисляли чего им не хватает до оценки управления знаниями на все 100%.

Управление знаниями – это новые ценности, навыки и даже образ мышления. Это другие способы выполнения работы и взаимодействий. Это выход из привычных рамок и изменение рутинных решений, больше концентрации на общем результате, позиция «общего выигрыша».

Поэтому управление знаниями и обмен ими – это изменение в умах и сердцах специалистов и руководителей. Значит сопротивление – естественный процесс. Командам нужно учитывать это при развитии управления знаниями.

Респонденты отметили и другие барьеры. Например, уровень управления знаниями в компании считается вполне хорошим. Лучшее, как известно, враг хорошего. Иногда IT платформа не соответствует потребностям команды, или команды сконцентрированы на решении текущих задач и не хватает времени на большее. Некоторые команды в начале пути, поэтому свои барьеры не определили.

Бюджет на управление знаниями

Когда в компании есть бюджет на управление знаниями – это знак того, что она принимает этот бизнес-процесс всерьез. Поэтому мы спросили участников исследования, изменится ли их бюджет на управление знаниями в 2024 г.

Хотя участники планируют некоторые активности и в 2024 г, в половине команд выделенного бюджета нет. Ни в одной команде не предполагается увеличение бюджета, а в 4% он даже снизится.

Десять уроков исследования

Анализ результатов привел нас к таким выводам.

1.Управление знаниями проектов повышает их эффективность и даже без бюджета помогает сократить непродуктивные затраты, уменьшить уровень стресса. При этом чем выше статус управления знаниями в команде или компании, тем больше выгод они получают.

2.Главные выгоды управления знаниями проектов — быстрый доступ к информации, сокращение ошибок, лучше адаптация новичков и удержание опыта специалистов. Их нетрудно измерить и выразить в деньгах. Персональные выгоды — больше порядка и меньше стресса, экономия времени и меньше непонимания в команде. Они также влияют на производительность и вовлеченность. Мотивацию специалистов делиться знаниями нужно изучать и учитывать.

3. При вполне высоком статусе управления знаниями в командах им не хватает системности и единой точки доступа, а также надежности проектных материалов. Они не умеют организовать управление знаниями и развивать навыки делиться ими. Участники отметили непонимание ценности передачи знаний в своих командах, мотивации и желания признавать ошибки, сохранять свои знания. Многим не хватает обратной связи.

4.Хотя более 2/3 участников уверены в большой пользе управления знаниями, в половине команд нет на это бюджета. Ни в одной команде не планируется его рост в 2024 г. Участники исследования считают, что их команды неплохо управляют знаниями. Это подтверждает нашу гипотезу о том, что управление проектными знаниями не требует больших ресурсов.

5.Если при текущем уровне бюджета и его отсутствии команды называют измеримые выгоды, то даже при небольших затратах они могут быть гораздо больше. Значит – сейчас команды упускают свои выгоды. Упущенные выгоды во многих командах – управление идеями, обмен опытом между командами, усвоение уроков и применение их в новых проектах. Последние два зависят от качества пост-проектной рефлексии.

6. Самая приоритетная активность управления знаниями в командах – сбор и сохранение материалов проекта. Она уже неплохо развита в командах и сильнее всего влияет на эффективность проектов. В 2024 г именно ее команды развивают больше всего. Одна из наших гипотез не подтвердилась.

7.Сопротивление переменам – самый значимый барьер для управления знаниями. Командам стоит обратить особое внимание на вовлечение коллег в перемены.

8.Когда проектный опыт не фиксируется, а остается «в головах» специалистов, он недоступен для команды. К тому же он быстро забываются и пропадает с уходом сотрудника. Поэтому ключевые знания «в головах специалистов» — значительный риск для большинства команд.

9.Коммуникации и обмен опытом между командами, а также результативность пост-проектной рефлексии и усвоение уроков – точки роста для большинства. Пост-проектную рефлексию команды планируют развивать в 2024 г, хотя во многих случаях она проводится формально и не приводит к усвоению уроков. Сейчас команды не готовы учиться на прошлом опыте. Научение на проектном опыте и применение уроков в новых проектах сильно влияют на их эффективность. Значит, командам нужно повысить качество рефлексии. Сейчас это упущенная выгода.

10.Большой разброс высоких и низких оценок по некоторым активностям управления знаниями в командах — способ их научения друг у друга в одной компании. Для этого нужно наладить обмен опытом между командами и отделами.

Управление знаниями проекта – отличный пилот по управлению знаниями для всей компании. Он сократит риски упущенных выгод, поможет наладить системность, убрать хаос и снизит стрессы сотрудников и руководителей. Он даст быстрый доступ к актуальному проектному опыту, сокращение непродуктивных затрат, повысит качество и снизит сроки адаптации новичков. В каждой компании пилот даст свои измеримые выгоды.