Сообщества есть в каждой компании. Люди объединяются, чтобы «оставаться в теме», следить за новостями социума, найти необходимую информацию, обмениваться опытом и учиться друг у друга, пообщаться и рассказать о своих достижениях. Кому-то нужно получить оценку своих действий, а принадлежность к группе формирует ощущение безопасности. Общность интересов и потребность быть частью группы — ключевые факторы, объединяющие людей в сообщества, в том числе внутри компаний.

Сообщество практиков или Community of Practice — группа людей, объединенных схожими производственными или другими интересами, совместно решающих задачи, регулярно обмениваясь опытом для получения лучших результатов в жизни или в работе. «Внутренние сообщества» организуются стихийно, в связи с потребностью сотрудников работать более эффективно, или намеренно, то есть компанией, для решения конкретных задач.

Сообщества помогают выявлять экспертов, успешные решения производственных задач, лучший опыт, распространять и использовать его, чтобы непрерывно обучаться. Компания очень заинтересована в сильных сообществах, и об этом свидетельствуют мировые тренды.

Мировые тренды

В 2019 APQC спросил 400 профессионалов Knowledge Management об их приоритетах на следующий год. В числе 10 топ подходов и методик, в которые КМ команды планируют инвестировать в ближайшее время — профессиональные сообщества (42%). Они на третьем месте.

Этот тренд подтверждается также исследованиями британской компании Knoco и Nick Milton. В исследовании 2017 года с участием 700 профессионалов Knowledge Management респонденты распределили 11 стратегических областей Knowledge Management по важности для своих компаний. Диаграмма демонстрирует частоту выбора подходов респондентами. «Соединение людей в сообществах и сетях для взаимодействия» как основную задачу выбрали 19% участников.

Сообщества в Сименс

Самый известный пример, когда компания активно использует профессиональные сообщества для развития бизнеса. Компании Siemens больше 170 лет, в линии производства огромный пласт — от лампочек до микроволновых печей, от электрогенераторов до скоростных поездов. В компании семь бизнес-направлений, в которых работают более 460 тысяч инженеров-экспертов. В разных странах схожие бизнес-процессы, требующие применения аналогичных знаний и опыта. Высока вероятность, что те или иные задачи уже решены в одном из подразделений. Успешность бизнеса зависит от скорости выявления и применения существующего опыта как альтернативы пустым затратам на «изобретение колес».

Знаменитый подход «коннективизм» (англ. connect — «соединять») возник еще в конце 90-х годов, когда 15 энтузиастов-руководителей среднего звена начали обмениваться опытом и искать лучшие способы решения бизнес-задач. Когда количество участников сообщества практиков управления знаниями превысило 100 человек, они обратились за поддержкой к руководству компании.

Руководители Siemens разделили энтузиазм: индивидуальное знание должно стать корпоративным, использоваться во всех бизнес-единицах, чтобы вернуться к своему создателю в качестве лучших практик, став основой новых знаний. Этот процесс должен стать непрерывным, обеспечивая развитие компании. Так и появился термин «коннективизм» — формирование компетенций сотрудников за счет создания взаимосвязей.

Было решено, что профессиональные сообщества станут основным инструментом создания, распространения и применения знаний. Сообщества в Siemens — «виртуальные образовательные команды для обмена знаниями и совместного творчества, направленные прежде всего на поддержку взаимосвязей между сотрудниками». Работа виртуальных сообществ основывается на шести принципах:

1. Поддержка руководства.
2. Четкая структура и таксономия виртуального пространства.
3. Фокус на потребностях участников.
4. Фокус на наиболее эффективных инициативах — Best Practices Network.
5. Адекватная IT-поддержка бизнес-процессов.
6. Простая и «побуждающая пользователей» структура.

На первых порах развития сети сообществ использовалась мотивационная система. Самые активные и знающие сотрудники получали Shares, которые можно было обменять на электронику или туристические поездки. Постепенно работа в виртуальных сообществах стала частью корпоративной культуры компании. Например, мотивацией для сотрудников отделов продаж стало понимание, что экспертиза и знание коллег могут увеличить продажи. Через короткое время Shares отменили.

В помощь сотрудникам был разработан «Путеводитель по внутренним ресурсам сообществ» Community@Siemens. В него, кроме правил формирования сообществ, включили директорию сообществ компании.

Каждое сообщество использует схожие разделы в виртуальном рабочем пространстве: «Ноу-хау», «Экспертная директория», «Срочные вопросы».

По оценкам руководителей бизнес-направлений, на четыре часа в неделю сократилось время, затрачиваемое сотрудниками на поиск нужного решения рабочих задач. Особую роль играет сервис «Срочные вопросы», более чем в 80% случаев позволяющий уменьшить время поиска. Среднее соотношение вопрос-ответ более 95%. Уменьшилась стоимость продаж за счет использования проверенных методик и шаблонов, поддержки продаж в той же Службе срочных ответов.

Отслеживание лучших практик и извлечение уроков из проектов позволило уменьшить расходы на R&D, в некоторых регионах эти подразделения сократили. Снизились расходы на обучение и адаптацию новичков, нужные компетенции формируются быстрее. Внутренние исследования показали, что работа в сообществах повышает продуктивность участников-экспертов, когда они видят свой вклад в рост эффективности компании и чувствуют поддержку руководителей.

Siemens получил награду «Наиболее Заслуженная Компания, Управляющая корпоративными знаниями» MAKE в Германии в 1998–2002 гг. APQC в 1999–2002 гг. присудил компании почетное звание «Лучший партнер КМ-практики». Многие компании, в том числе Intel, Volkswagen, изучали подход Siemens, прежде чем разработать свои стратегии управления знаниями.

Тренды в сообществах

В крупных и географически распределенных компаниях всегда нужен структурированный подход, чтобы сотрудники взаимодействовали для создания инноваций, совместного творчества и обмена опытом. Сейчас средние и небольшие компании также не могут рассчитывать, что идеетворчество и обмен знаниями будут происходить без стратегических целей и инфраструктуры.

В числе наибольших трудностей и приоритетом номер один в сообществах остается вопрос вовлеченности их участников. Более одной трети участников исследования APQC фокусируются на повышении вовлеченности сотрудников в совместную работу, и еще 24% направляют свои усилия на их активное участие в работе профессиональных сообществ. Развитие и совершенствование стратегии сообществ в числе своих приоритетов отметили почти одна треть респондентов.

Особенно сложно организовать совместную работу компаниям с корпоративной культурой тотального информационного контроля, или там, где люди привыкли считать информацию и знания источником силы и безопасности.

Время — еще один значительный барьер для совместной работы и взаимодействия в сообществах. Сотрудники ощущают перегруженность рабочими обязанностями и воспринимают работу в сообществах как еще одну дополнительную нагрузку.

Западные практики, и я полностью согласна, уверены, что совместная работа должна помогать улучшать условия работы и обучения, давать лучшие способы решения бизнес-задач и быть включенной в бизнес-процессы компании. Кроме того, компания должна поддерживать, оценивать, поощрять, вознаграждать в разумных пределах совместную работу.

Важно также анализировать обратную связь от участников сообществ — что хорошо, а что плохо. Чтобы понимать барьеры и трудности, адаптировать, совершенствовать свои подходы и методы вовлечения.

10 факторов успеха сообществ

Анализ успешности сообществ чаще всего основан на комбинации теоретических исследований и практики. В своем исследовании 2017 года Knoko и Nick Milton попросили респондентов ранжировать эффективность своих сообществ с точки зрения их вклада/значимости в компании. Они также отмечали в списке параметров сообществ те, которые характерны для их компаний.

Комбинация этих двух вопросов позволила исследователям понять, какие именно из этих параметров больше всего влияют на эффективность сообществ. Показатель оценки влияния рассчитан как процентное превышение величины средней эффективности при наличии параметра над величиной средней эффективности в случае ее отсутствия. Чем выше показатель, тем важнее соответствующий параметр. Например, сообщества, взаимодействующие онлайн, признаны на 23% эффективнее сообществ, не имеющих такого взаимодействия.

1. Способ взаимодействия он-лайн — 23%.
2. Письменный контракт или общие цели, согласованные со спонсором сообщества — 20%.
3. Устав сообщества или другие описанные «правила игры», отражающие точку зрения участников на цели сообщества — 19%.
4. Сфокусированность на решении бизнес-задач — 19%.
5. Бизнес-кейсы для решения — 19%.
6. Наличие фасилитатора/модератора сообщества (кроме лидера) — 18%.
7. Наличие лидера сообщества — 17%.
8. Хранилище для общих документов — 15%.
9. Обучение для лидера и фасилитатора/модератора сообщества — 13%.
10. IT платформа для совместной работы для работы над документами — 11%.

Этот список базируется на оценке вовлеченными в менеджмент сообществ специалистами, Knowledge Managers. Очевидно, факторы влияния связаны друг с другом, поэтому величины скорее относительные, чем абсолютные.

Таким образом факторами успешного сообщества можно считать его работу онлайн, факторы 2, 3, 4 и 5 свидетельствуют об управлении сообществами и его целями, принимаемыми всеми участниками. В то время как факторы 6, 7 и 9 показывают важность лидерства и модератора. «Так что дайте сообществам общую цель, способ взаимодействия и хорошего лидера — и успех обеспечен», считает Nick Milton.

Координаторы знаний Оргкомитета Сочи 2014

Это было второе сообщество практиков, которое мне предстояло создать. Как в большинстве компаний, сообщество практиков управления знаниями, позже названных Координаторами знаний, сложилось не стихийно, а было создано Департаментом управления знаниями для выполнения важных задач и получения обратной связи от бизнес-направлений.

Делаем ли мы их жизнь лучше, насколько упростились их бизнес-процессы и полезны ли наши действия? Количество сотрудников в организации росло, увеличивался и масштаб специфических знаний, которые требовалось освоить новичкам. Важно было координировать создаваемые в функциональных подразделениях знания, помогать новым сотрудникам эффективно их усваивать, а также распространять лучшие способы решения задач в организации. Эти задачи невозможно было выполнить силами команды Департамента управления знаниями.

Программу «Координаторы знаний» мы начали в 2008 году. Сначала мы выбирали их из числа добровольцев, помогавших нам создавать интранет-портал. Это были представители бизнес-направлений, имевшие опыт создания интранета или его заинтересованные пользователи.

Каждый из них разделял ценность обмена знаниями и научения на опыте друг друга. Со временем из эмпирически сформированного сообщества координаторы знаний превратились в мощный Knowledge Management — орган в своих подразделениях.

В течение двух последующих лет их количество возросло с 14 до 45 человек, по одному от каждого бизнес-направления. Координатором знаний в подразделении мог стать как рядовой сотрудник, так и руководитель. Около 10% наших координаторов знаний были директорами департаментов. Конечно, это было небольшое сообщество, но его малую численность мы компенсировали отличной организацией работы и максимально возможной поддержкой и продвижением его участников.

Вместе мы определили пять ролей и обязанности координаторов знаний, среди них основные: главный по знаниям, проводник культуры доверия, властелин узла. Каждая включала набор компетенций и обязанностей.

Например, как «главный по знаниям» координатор знал, «кто что знает» и где взять документы своего бизнес-направления, был в курсе всех его новостей и помогал новичкам освоить ресурсы знаний и информации.

Роль «властелин узла» включала создание функциональных страничек на интранет-портале, обновление этой информации, а также регулярные публикации в новостной ленте оргкомитета. Выполнение задач координаторов знаний занимало от 10 до 25% месячного рабочего времени.

И хотя миссия координаторов знаний считалась скорее гуманитарной, через два года их работа была признана настолько существенной, что нам удалось ее материально компенсировать. Вклад каждого координатора мы оценивали ежеквартально, впоследствии их деятельность оценивалась в KPI. Денежную премию в размере 10% ежемесячного оклада получали координаторы, которые выполняли все задачи в полном объеме.

Залог результативного сообщества — онлайн-взаимодействия его участников. Мы создали для координаторов знаний общее виртуальное рабочее пространство на интранет-портале, но ежемесячные коммуникации происходили оффлайн. Само рабочее пространство называлось «Координаторам знаний» и включало информацию о ролях и задачах координаторов, материалы встреч, их итоги, поставленные задачи, обучающие материалы, карту «Кто твой координатор знаний».

Это был тот самый случай, когда результаты работы сообщества можно оценить в выполненных ими задачах. Иных способов их выполнения просто не существовало. Например, сбор тысяч документов, артефактов, визуальных материалов после обучения на Играх 2008 и 2010 для сохранения их в базе знаний Обозреватель. Именно этот ресурс долгое время был единственным источником знаний для новичков. 

Или организация проведения Knowledge Review, извлечение уроков из работы бизнес-направлений за 6-8 месяцев, для анализа успехов и ошибок и обучения на этом опыте.

Карту Знаний Оргкомитета с более 500 источников знаний и информации также было бы невозможно составить без координаторов знаний. То же касается Словаря Терминов Оргкомитета — важного инструмента для взаимопонимания и совместной работы.

Каждый координатор знаний после специального обучения разработал и наполнял содержимым свой «функциональный узел» на интранет-портале, чтобы все документы бизнес-направления сохранялись в одном месте и были доступны каждому, кому они необходимы.

Лайфхаки и извлеченные уроки

Опыт создания и управления тремя «внутренними» сообществами позволяет мне извлечь уроки, проанализировать этот опыт и поделиться 10 выводами.

1. Четко определите — зачем сообщество нужно компании, какие его цели и задачи?
2. Есть ли такое сообщество в компании? Кто заинтересован в его развитии, будет поддерживать эту работу и станет спонсором сообщества? 
3. Презентуйте ваш план участникам сообщества, необходимо, чтобы они разделяли цели и ценности сообщества. Лучше, чтобы те и другие были бы разработаны совместно.
4. Определите ответственных за всю организационную работу с сообществом, его модераторов. У его участников должны быть одна-две точки контакта. По возможности опишите эту роль и определите необходимое время.
5. Заранее составьте план поддержки и мотивации участников. По результатам исследований, для участников сообществ важна принадлежность к нему и возможность делиться своими идеями с единомышленниками. Однако это не исключает плана поддержки, поощрений, награждений его участников. Важность разных условий поощрения и поддержки я бы выяснила у участников сообщества с помощью теста или другими способами.
6. Определите показатели измерения и оценки результативности работы сообщества в целом и каждого из участников. Как это было в случае с координаторами знаний. Важно, чтобы результат был понятен и измерим.
7. Регулярно спрашивайте участников, результативно ли сообщество и никогда не игнорируйте их идеи, пожелания и предложения.
8. Организуйте регулярные встречи для личных коммуникаций участников. Отлично работают техники извлечения уроков, когда участники делятся своими трудностями и способами их преодоления. Хотя, по исследованиям Nick Milton, онлайн-сообщества — эффективнее, мы компенсировали это регулярными ежемесячными встречами.
9. Добейтесь, чтобы в компании знали в лицо участников сообщества. В нашем случае отлично работала Карта Координаторов знаний, мы размещали ее в лифтовых холлах, на кухне. Продвигайте сообщество и его участников всеми доступными способами!
10. Вдохновляйте участников личным примером, поддерживайте и благодарите их прилюдно при каждой возможности.

В статье также использованы материалы apqc.org и nickmilton.com

Более 400 публикаций на телеграм-канале про менеджмент знаний для бизнеса и жизни. Здесь пошаговые инструкции, кейсы, шпаргалки и чек-листы, лучшие практики, анонсы мероприятий. Читайте и подписывайтесь на канал!