Условия эффективности управления знаниями

Поддержка руководителя

Практика показывает, что без реальной поддержки, а иногда без непосредственного участия руководителя кампании осуществлять управление знаниями невозможно. Ведь управление знаниями предполагает настоящую «культурную революцию» (cultural changes) в умах сотрудников, изменение и дополнение многих бизнес-процессов и их «прозрачность» для всех сотрудников.

В эффективной компании инициатором управления знаниями должен являться руководитель. Именно ему проще представить картину в целом, так как он первый на практике может ощутить последствия небрежного отношения к информации («информационную перегрузку», невозможность эффективного принятия решений из-за несвоевременного получения нужной информации и т.д.), трудности эффективных коммуникаций между подразделениями компании и вытекающие стратегические и тактические ошибки и просчеты.

Впрочем, одного решения об инициации программы по управлению знаниями недостаточно для ее успеха. Как и любое другое изменение в компании, затрагивающее все сферы деятельности и абсолютное большинство сотрудников, управление знаниями часто саботируется руководителями подразделений и менеджерами среднего звена. Даже в московском офисе компании Ernst&Young некоторое время назад руководители ряда подразделений отказывались принимать участие в процессах управления знаниями, которые являлись частью политики компании. Они считали это пустой тратой рабочего времени. В таких случаях только поддержка руководства может обеспечить активизацию  и дальнейшее развитие программы.

Управление знаниями является выгодным для компании и часто приносит дополнительный доход или экономию средств, хотя обычно это происходит тогда, когда программа уже реализована. На ранних стадиях внедрения доходность такого проекта не всегда бывает очевидной (особенно при запуске пилотного проекта), а начальные этапы требуют финансирования. Поэтому поддержка руководителя зачастую определяет успех всего мероприятия.

Руководитель программы по управлению знаниями — «главный по знаниям»

Ни один проект не может быть осуществлен без руководителя (или лидера) программы. В зарубежной практике управления знаниями этот руководитель называется, как правило, Chief Knowledge Officer или «главный по знаниям». В его обязанности входит практическая организация процесса управления знаниями — выбор сценария (персонификация или кодификация) и инструментов управления знаниями (в том числе и технологических решений), разработка политики и организационных процедур этого процесса, выбор способов мотивации сотрудников, выявление основных потоков знаний и информации в компании и определение критичных (особенно важных) для компании знаний и т.д.

В соответствии со своими обязанностями лидер программы по управлению знаниями должен хорошо представлять себе бизнес-процессы, происходящие в компании, понимать стратегию компании, обладать некоторыми познаниями в области информационных технологий. Чрезвычайно важны его так называемые «социальные навыки» (social skills) — в том числе коммуникационные, презентационные и организаторские способности — ведь Chief Knowledge Officer предстоит постоянно общаться с менеджерами и руководителями подразделений компании, презентовать им выгоды и привлекать их внимание к задачам управления знаниями. Например, автор этой статьи, будучи руководителем программы по управлению знаниями в компании Ernst&Young в течение 1,5 лет, сделала более 30 презентаций и докладов. Очень часто успех всей программы зависит именно от лидера, его личностных качеств, веры в успех. Сможет ли он привлечь внимание к управлению знаниями, увлечь этой идеей сотрудников?

Драматургия успеха — выбор «сценария» управления знаниями

Правильный выбор сценария является важнейшим фактором успеха программы по управлению знаниями.

Сотрудники могут обмениваться знаниями традиционным способом — при переписке друг с другом (используя e-mail) или сохраняя свои знания на жестком диске отдела или в файловом шкафчике. Они также могут использовать для этих целей базы знаний, форумы и другие технологические инструменты. Когда в процессе обмена знаниями сотрудники сохраняют свои отчеты, письма, доклады в специально разработанные «базы знаний», это значит, что в компании преобладает сценарий «кодификация». Наоборот, если сотрудники обмениваются знаниями устно — на собраниях и во время встреч, в специально созданных сообществах или во время обеденного перерыва — преобладает сценарий «персонификация».

Сценарий управления знаниями определяется многими условиями, в том числе сферой бизнеса компании и стратегией ее развития, наиболее важными для бизнеса знаниями, корпоративной культурой компании. Например, сценарий «кодификация» в большей степени характерен для тех компаний, деятельность которых опирается на прошлый опыт (лидером этого направления считается компания Ernst&Young). В компаниях, которые развивают новые виды бизнеса, опираются на инновации и новые знания, преобладает сценарий «персонификация». Например, в российской компании «Миэль-Недвижимость» для разработки и внедрения изменений постоянно работают около 10 сообществ (комитетов). В данном случае используется сценарий «персонификация» (хотя в компании этот процесс не называется управлением знаниями) В международной практике аналогичные проекты успешно проводятся в компаниях British Petroleum, Hewlett-Packard и т.д.

Работа с сотрудниками

Если сотрудники не будут заинтересованы в обмене своими знаниями, то они не станут ими делиться, и компания не сможет их использовать. Эффективная мотивация сотрудников к обмену знаниями – еще одно условие эффективности управления знаниями.

Когда сотрудники регулярно информируются о происходящих в компании переменах, они чувствуют себя участниками этих изменений. Поэтому процессы, связанные с управлением знаниями, обычно освещаются в специальном издании (Knowledge Management newsletter). Формат, содержание и периодичность выпуска этого информационного издания зависят от нескольких факторов: задач издания, целевой аудитории, объема информации, возможностей компании. Задачи Knowledge Management newsletter на проектной стадии и на более поздних этапах отличаются. Например, когда программа по управлению знаниями только внедряется, важно привлечь внимание сотрудников к проблемам сохранения и обмена знаниями, убедить их в том, что этот процесс выгоден всем. В этот период могут публиковаться ознакомительные статьи, «истории успеха» (success stories) эффективного управления знаниями в других компаниях (особенно в конкурирующих).

Когда программа уже введена в действие, в издании обычно обсуждаются текущие задачи. Например, в информационном издании компании Ernst&Young было несколько разделов, в каждом из которых с определенной периодичностью публиковались ответы на часто задаваемые вопросы (FAQs), новости управления знаниями и новые статьи по этой тематике, освещались источники знаний и информационные ресурсы, прилагались руководства пользователей для ресурсов и материалы к обучающим программам, можно было ознакомиться с содержанием новых книг, поступивших в библиотеку. Формат информационного издания бывает разным — от базы данных, находящейся в сети компании и доступной каждому сотруднику, до выпускаемого время от времени издания на бумажном носителе (как в компании «Миэль-Недвижимость»)

Еще раз подчеркнем, что, управляя совокупными знаниями, каждая компания решает свои задачи. Однако для эффективности управления знаниями в любой компании необходима поддержка руководства, наличие лидера-профессионала (Chief Knowledge Officer) или «главного по знаниям», который выберет наиболее соответствующий бизнес-задачам сценарий, а также эффективная система мотивации сотрудников, предполагающая их максимальную информированность и вовлеченность. Обеспечить наличие условий эффективности управления знаниями — означает сделать еще один шаг к эффективному использованию интеллектуальных ресурсов компании.

Более 400 публикаций на телеграм-канале про менеджмент знаний для бизнеса и жизни. Здесь пошаговые инструкции, кейсы, чек-листы, лучшие практики, анонсы мероприятий. Читайте и подписывайтесь на канал!