5 выгод управления корпоративными знаниями для сотрудника

Обмен знаниями – постоянная циркуляция знаний, опыта и информации в коллективе. Когда компания направляет обмен знаниями в нужное для бизнеса русло, она получает много выгод. Знания не уходят из компании вместе с экспертами, каждый новый проект – эффективнее предыдущего, компания лучше понимает потребности своих клиентов, она быстрее создает новые продукты (услуги), новички качественнее овладевают нужными знаниями. Конечно, это не полный список причин, по которым обмен знаниями сотрудников приносит пользу компании. Обмен знаниями – центральное звено процессов управления знаниями.

Как в компании исследовали мотивацию сотрудников обмениваться знаниями

Недавно в одной российской компании задумались – как мотивировать сотрудников обмениваться знаниями? Дело в том, что в компании уже создана база знаний. В ней были собраны и размещены успешные практики, способы решения задач, полезные статьи – много важных для сотрудников материалов. Но, как водится, база знаний не стала «медовой пасекой». Она не помогала создавать новые знания, «не наступать на грабли» в новых проектах и не «изобретать колес» в бизнес-процессах. Сотрудники саботировали нововведение. Под разными предлогами (нет времени, сложно, там нет ничего полезного) они не заглядывали в базу знаний. Они также не размещали в ней свои наработки – не обменивались опытом и знаниями.

 Поэтому был задуман новый проект – разработка модели мотивации сотрудников. Она покажет, как вдохновить их использовать базу знаний и поможет сделать это качественно и эффективно. Участвовать в проекте пригласили как руководителей, так рядовых сотрудников. Для начала коуч-консультант разделила участников на две группы, примерно по 20-25 человек в каждой. Одна группа оценивала плюсы и минусы обмена знаниями для компании. Вторая – для себя лично.

Оказалось, что все участники первой группы уверены, что, когда сотрудники обмениваются своими знаниями и опытом – это очень выгодно для компании. Каждый перечислил много плюсов и преимуществ.

Во второй группе, где участники оценивали достоинства и недостатки обмена знаниями для себя лично, мнения разделились. Большинство нашли только минусы.

• Затрачу время, а пользы ноль
• Поделюсь, а моими знаниями воспользуются
• Поделюсь один раз, все будут спрашивать
• Я уже не буду таким ценным сотрудником, если раскрою свои профессиональные секреты
• А вдруг меня уволят?
• А если мои знания окажутся недостаточно хороши?

И еще много разных страхов и опасений выразили участники игры. Словом, все отметили, что обмениваться знаниями и опытом для сотрудника невыгодно. А иногда опасно.

А ведь обмен знаниями – главная фишка управления знаниями. Поэтому многие сотрудники задают вопрос: а какая мне польза от управления знаниями. В 80% случаев они опасаются активно участвовать в процессах управления знаниями. И действительно, польза для сотрудников неочевидна.

Теперь посмотрим на компанию, управляющую своими знаниями. Какие ее признаки? Самый главный – индивидуальные знания и корпоративный опыт в ней ценятся на вес золота. И признаются главным ресурсом для развития и движения вперед. Корпоративный опыт – способы решения задач – сохраняется и доступен каждому. Индивидуальные экспертные знания открыты, можно быстро найти нужного человека и задать ему свои важные вопросы. Идеи, творчество, сотрудничество, инновации сотрудников поощряются. Часто создана и поддерживается корпоративная культура доверия – особая атмосфера, в которой сотрудники доверяют компании и друг другу.

Чем управление знаниями выгодно для сотрудника?

В доверительной атмосфере выше производительность

Культура доверия и обмена знаниями чаще всего присутствует в компаниях, управляющих своими знаниями. Несколько исследований подтвердили – доверительная обстановка придает рабочему процессу больше комфорта и качества. Производительность труда растет, текучка сокращается. Это полезно не только компании, но и сотруднику. У него уменьшается уровень стресса на работе.

В российской компании — производителе офисной мебели управление знаниями – уже налаженный процесс. Сейчас сотрудники активно используют сообщество практиков. Там они сохраняют «извлеченные уроки» из разных бизнес-процессов и множество полезных материалов. Так было не всегда. Меньше года назад было создано сообщество практиков, и им также никто не пользовался. Мини-исследование показало, что для 60% сотрудников важна доверительная корпоративная среда. В тот момент культура доверия была на уровне 35% от 100% идеальной атмосферы доверия. Нужно отметить, что для российских компаний это стандартно низкий показатель. Будет корпоративная доверительная атмосфера — сотрудники не будут опасаться, что их знания используют коллеги.

И в компании началась работа. За несколько месяцев коуч-консультант помогла построить более доверительную культуру. В управление знаниями были вовлечены четыре руководителя компании, они стали «спонсорами» некоторых процессов управления знаниями. Например, RD директор взялся выявлять успешные способы решения задач («истории успеха»), чтобы сокращать расходы на исследования. HR директор разрабатывает систему мотивации для экспертов, обучающих новичков. Неформальное лидерство руководителей в процессах изменений помогает формировать доверительную культуру. В некоторые основополагающие документы компании были внесены поправки – о значимости индивидуальных и корпоративных знаний для бизнеса компании. Таким способом компания сообщала своим сотрудникам – «вы — важные члены коллектива!». Уже описаны и известны всем сотрудникам способы обмена знаниями с использованием сообщества практиков. Уровень корпоративной культуры доверия вырос до 45%, в некоторых подразделениях и выше.

Качественнее выполнять свою работу

Когда «лучший» или просто полезный опыт компании доступен для каждого сотрудника, он сможет более профессионально выполнять свои обязанности. Например, в Корпоративном Университете внутренние тренеры используют тренерские лайфхаки своих коллег. Каждый анализирует свою работу, а полученный опыт и профессиональные премудрости сохраняет в новой базе знаний тренерского сообщества. За несколько месяцев этой практики участники сообщества отметили рост своего тренерского мастерства на 15-20%. Можно поучиться у коллег использовать уже полученный опыт и повысить свои профессиональные умения. Такой плюс от управления знаниями получили сотрудники Корпоративного Университета российской телекоммуникационной компании.

Иногда можно заработать больше

Бывают случаи, когда можно не только поучиться у коллег, но и зарабатывать больше. Сразу отмечу, что подобные случаи у нас пока редкость.

Так произошло недавно в подразделении продаж российской компании — системного интегратора. Здесь был создан «самообучающийся» отдел продаж. Все вместе продавцы сформировали Большую Книгу продаж – такой чек-лист своих бизнес-процессов. В Книге были размещены описания составляющих бизнес-процесса «продажи». В ней также можно найти все полезные обучающие материалы. Здесь же теперь сохраняются успешные рецепты и лайфхаки продаж. Как компании удалось добиться, чтобы продавцы делились своими секретами?

В отделе наладили особую «систему самообучения» продавцов, основанную на итогах исследования их мотивации. Оказалось, что основные мотиваторы продавцов – это «драйв», «развитие», «движение вперед, «соревновательность» и «рост оплаты за достижения».

Эти мотиваторы и используются теперь как движок для «самонаучения».

Система включает профессиональную аттестацию с присвоением грейдов от «продавец-стажер» до «продавец-мастер» один раз в полгода (работает мотиватор «соревновательность»), «анкету успешности» (с анализом каждого этапа своих продаж и самооценкой по 100 балльной шкале). Анкеты успешности и анализ своих продаж активизируют мотиваторы «драйв» и «движение вперед». Ведь продавцы учатся на своих ошибках и успехах. Чем успешнее продажи – тем больше личный план продаж. Здесь включается мотиватор «рост оплаты за достижения». Личные планы продаж выросли.

Повторное исследование показало, что благодаря новой системе мотивация возросла у 100% продавцов. 

Возможность проявить себя

Около 10-14% людей принадлежат к т.н. «активному меньшинству». Исследования РАН показывают, что в нашей стране «активное меньшинство» всего 4-5%. Такие люди обычно живут активной жизнью и часто вовлечены в общественные процессы.

Так же происходит в каждой компании. Активные сотрудники хотят быть вовлеченными в жизнь компании, участвовать в позитивных изменениях. Они рады принести компании дополнительную пользу.

В компании, управляющей своими знаниями, активность, идеи и предложения сотрудников приветствуются и поощряются. В ней есть и особые роли для активных людей – «координаторы знаний». Это люди, помогающие другим при поиске нужных знаний, они отвечают за управление знаниями в своих бизнес-единицах. Больше 50 «координаторов знаний» работали в Оргкомитете Сочи 2014. За свою работу (от 10 до 20% рабочего времени) они получали ежеквартальное вознаграждение в размере 10% своего оклада. Так организация отмечала важность выполнения роли «координатора знаний».

Предлагающих свои полезные идеи сотрудников ждет награда, а иногда и карьерный рост. Так это уже происходит в некоторых российских компаниях – Вымпелком, I-Free.

Новички обучаются эффективнее

Есть одна категория сотрудников, которым особенно полезно управление знаниями. Это новички. Все важные «ключевые» корпоративные и индивидуальные знания уже описаны и сохранены. Они доступны для каждого, кому необходимы. В таких компаниях обычно есть экспертные директории, «карты знаний» и прочие полезные для сотрудников инструменты. Поэтому им понятно, где найти экспертное мнение и у кого спросить совета. Новичок может воспользоваться всем необходимым ему опытом компании, поэтому он легко и эффективно адаптируется. Уровень стресса нового сотрудника снижается.

Вот, например, крупная российская консалтинговая компания недавно поглотила новую практику. К ней присоединились одновременно 20 новичков. Хорошо, что к этому времени в компании уже была создана база знаний – специально для этой практики. Все источники знаний и информации видны также на Карте Знаний, ими можно легко воспользоваться. Новые сотрудники прошли обучение – как использовать эти ресурсы.

Сотрудники новой практики адаптировались быстро и комфортно, почти в два раза быстрее, чем новички других практик компании.

Чтобы сотрудники в полной мере воспользовались выгодами управления знаниями, важно, чтобы они знали о них. В этом помогут обучающие и PR программы. Тогда у сотрудников появится дополнительная мотивация обмениваться своими знаниями. А уж компания получит от обмена знаниями еще больше плюсов.

Больше 400 публикаций на телеграм-канале про менеджмент знаний для бизнеса и жизни. Здесь пошаговые инструкции, кейсы, шпаргалки и чек-листы, лучшие практики, анонсы мероприятий. Читайте и подписывайтесь на канал!