Как создать и развить компетенции в управлении знаниями

Например, если человек интраверт, ему будет трудно успешно заниматься распространением и продвижением идей обмена знаниями. А это один из функционалов важной роли в управлении знаниями. Так что личностные качества также важны.

В нашем случае это навыки и умения и личностные особенности специалистов управления знаниями (тех, кто за эти процессы отвечает), которые позволят им качественно организовать и поддерживать эти процессы. Но в управлении знаниями участвуют и сотрудники компании (всего у них 10 ролей), так что компетенции в управлении знаниями необходимы им также. Такие компетенции позволяют им успешно участвовать в этих проектах, процессах и программах. В этой статье я кратко расскажу один из способов формирования и развития нужных компетенции в управлении знаниями у сотрудников компании.

Компетенции – фактор успеха управления знаниями

Представьте, хлеб печет не компетентный в хлебопечении пекарь. Успешна ли такая пекарня? Так же и с компетенциями в управлении знаниями. Эти компетенции – как специалистов, так и сотрудников — чрезвычайно важны для успеха таких проектов и процессов в компании. Их оценка и анализ (наряду с множеством других показателей) включаются во все диагностические и аналитические исследования. Проекты и процессы управления знаниями в компании не могут быть успешны при низком уровне компетенций специалистов и персонала компании.

Например, 22% участников исследования Global KM Report 2015 года (в котором приняли участие 729 компаний из 56 стран) отметили, что улучшение компетентности специалистов управления знаниями могло бы повысить уровень удовлетворенности результатами таких проектов и процессов. А 15% респондентов этого исследования считают, что для повышения степени удовлетворения итогами процессов управления знаниями необходимо лучше обучать сотрудников работе с методиками и инструментами. Что также означает рост их соответствующих компетенций.

Стратегия управления знаниями и компетенции

Задачи управления знаниями в каждой компании – разные. Они определяются ее стратегией в этом бизнес-процессе. Какие задачи – такие и компетенции в управлении знаниями нужны. Хотя задачи управления знаниями и способы их выполнения такие разнообразные, специалисты этого бизнес-направления обычно выполняют несколько (или все пять) основных ролей: Архитектор, Аналитик, Наставник/Фасилитатор, Навигатор, Коммуникатор. Каждая роль требует определенного набора компетенций. Поскольку роли и их содержание сильно отличаются, этот факт только подчеркивает значительную широту навыков, умений, знаний и личностных особенностей специалистов управления знаниями. Хотя случается, когда в команде несколько человек, и тогда разносторонность личности менеджера по работе со знаниями не так критична.

Например, в АНО Оргкомитет Сочи 2014 стратегия управления знаниями определялась как процесс создания максимально эффективных условий условий для научения на опыте и знаниях предыдущих оргкомитетов для сокращения рисков на всех этапах подготовки и проведения Игр. Это также процесс эффективного выявления, распространения и применения знаний, информации и опыта как основного ресурса для планирования, проведения Игр и создания их Наследия.

При таком масштабе задач сотрудники бизнес-направления «управление знаниями» выполняли все пять ролей. Например, посмотрим на самую распространенную роль – «Архитектор». Она обычно включает построение баз знаний, (иногда Интранет и других ресурсов), организацию профессиональных сообществ, разработку процессов (в этом примере – процесса научения на опыте других Игр, процессов «извлечения уроков» разными способами) и множества других важных действий, направленных на выполнение стратегии.

Задачи и роли руководителей («главных по знаниям») и специалистов управления знаниями, разумеется, различаются, равно как и их компетенции. Эти различия в этой статье я не буду описывать – о них уже писала в других публикациях.

Компетенции сотрудников

Роли, функционал и соответствующие им компетенции специалистов управления знаниями обычно отражены в необходимых компетенциях сотрудников компании. Так, к примеру, роли специалистов бизнес-направления «управление знаниями» АНО «Оргкомитет Сочи 2014» «Архитектор» соответствуют, в частности, их компетенции «умеют разрабатывать базы знаний», «умеют организовать работу профессионального сообщества», «способны разработать процесс обучения на предыдущих Играх», «способны разработать процессы извлечения уроков». Сотрудники поэтому должны обладают следующими компетенциями: «могут активно использовать базы знаний», «умеют использовать опыт профессионального сообщества», «способны самостоятельно пройти обучение на других Играх», «способны участвовать в сессиях по извлечению уроков» и др.

Таким образом, можно легко смоделировать нужные компетенции сотрудников, когда четко определены роли и функционал специалистов управления знаниями. Потому что на основании этих компетенций формулируются и описываются нужные компетенции сотрудников.

Особые компетенции у особенных сотрудников

Иногда в компании могут быть группы сотрудников, наделенных особыми полномочиями и ролями в выполнении проектов и процессов управления знаниями, например, профессиональное сообщество практиков управления знаниями (в Оргкомитете Сочи 2014 – Координаторы знаний). Нужные компетенции этих сотрудников также формируются в зависимости от их ролей. Например, роли «Проводник культуры доверия» соответствуют компетенции «способен вдохновлять коллег обмениваться знаниями» и «способен обучить новичков правилам обмена знаниями». А роль «Главный по знаниям в своем подразделении» предполагает наличие компетенций «Способен рассказать, кто что знает» и «Умеет научить использовать ресурсы знаний и информации».

Как развить компетенции в управлении знаниями?

Как и любые другие, компетенции в управлении знаниями сами не появятся. Их нужно сформулировать, описать, анализировать, оценивать и развивать. Для анализа и оценки нужных компетенций специалистов управления знаниями используются множество показателей (например, общая оценка успешности этих проектов/процессов, вовлеченность и осведомленность персонала, статистика пользовательской активности, «обратная связь от внутренних клиентов», самооценка по компетенциям, BSC).

А вот компетенции в управлении знаниями сотрудников оцениваются с помощью диагностических тестов. Это очень важный процесс, потому что иначе мы не можем понять, например, почему неактивно используется база знаний.

Самый простой и вполне оптимальный способ формирования и развития компетенций в управлении сотрудников компании – Knowledge тренинги. Это собирательный термин для обучающих, развивающих и PR мероприятий, нацеленные на освоение навыков и умений и приобретение компетенций, позволяющих выполнять стратегические и тактические задачи управления знаниями компании.

Задачи и содержание Knowledge тренингов зависят от периода времени на кривой изменений при реализации задачи управления знаниями. Это кривая, показывающая меняющиеся эмоции, отношение и поведение сотрудников (в данном случае) при реализации корпоративных изменений. А процессы управления знаниями – серьезные изменения.

Допустим, и это самый простой пример, речь идет о внедрении базы знаний. На первом этапе «внедрения» базы знаний у персонала может возникнуть паника и шок. Задача Knowledge тренингов – информировать о ресурсе, создать позитивный образ базы знаний. На следующем этапе (отрицание) Knowledge тренинги показывают новые возможности и преимущества ресурса. На этапе «любопытство, интерес» задачи таких мероприятий – обучить работе с базой знаний, вовлечь в активное использование. Наконец, на этапе «вовлеченность, лидерство» обеспечить возможность участия в развитии ресурса.

Поэтому Knowledge тренинги можно подразделить по их задачам (например, информировать, привлечь внимание, создать позитивный образ, показать возможности, обучить навыкам использования, ознакомить с процедурами и пр.). Они также различаются по содержанию (могут быть обзорными, вводными или тематическими), по формату (обучающее или PR мероприятие), по составу участников (все сотрудники, подразделения, сообщества и пр). Проведение разнообразных Кnowledge тренингов обычно входит в компетенции специалистов управления знаниями компании. Это если очень кратко.

Именно так и формируются обычно необходимые компании компетенции в управлении знаниями у сотрудников. Это – целенаправленный процесс. Например, в компании создана база знаний «лучших практик». Цель – снизить издержки бизнес-процессов, повысить их качество. Чтобы такая база знаний выполняла свое предназначение, нужно ее создать, разработать процесс определения и описания «лучших практик», размещения таких документов в базу знаний и выполнить еще ряд нужных действий (роль «Архитектор» специалиста управления знаниями). Какие действия требуются от сотрудников? Находить и описывать свои «лучшие практики», размещать их в базе знаний, использовать подходящие практики в своей работе – чтобы снизить издержки своих бизнес-процессов и повысить их качество.

Значит, необходимые компетенции – умеют определять «лучшие практики», формулировать их описание, размещать их в базе знаний и использовать в своих бизнес-процессах. Как получить все эти компетенции? По уже описанной схеме: привлечь внимание, рассказать на примерах других компаний, показать – как работает, обучить, ввести в ежедневную оцениваемую практику.

Как развить компетенции в четыре шага?

Вы скажете – как все это сделать на практике? Просто, шаг за шагом — в 4 шага. Формулируете цели управления знаниями в вашей компании, выбираете инструменты для ее воплощения, определяете функционал и роли специалистов управления знаниями, описываете те компетенции, которые нужны сотрудникам для достижения цели! Не забудьте измерять и оценивать эти компетенции и актуализировать их по мере необходимости.

Больше 400 публикаций на телеграм-канале про менеджмент знаний для бизнеса и жизни. Здесь пошаговые инструкции, кейсы, шпаргалки и чек-листы, лайфхаки и лучшие практики, анонсы событий, мероприятий, программ. Читайте и подписывайтесь на канал!