Проблемы управления знаниями

Более 300 книг написано в мире на тему управления знаниями. Совершенствуется теория и практика. Развиваются и множатся методические подходы. Тем не менее согласно Global KM Observatory Report 2015, удовлетворенность итогами проектов и программ по управлению знаниями в последние годы снижается. И это несмотря на множество успешных примеров полученного положительного результата. Рассмотрим некоторые основные причины этого, или основные факторы риска управления знаниями, в большей степени — применительно к нашей стране.

Неопределенность понятия «управление знаниями»

Множество определений, широта и безграничность понятия «управление знаниями» ставит в затруднительное положение тех, кто намерен реализовать инструменты и методики управления знаниями на практике. Нет общепризнанного понимания, что определение управления знаниями полностью зависит от стратегических и тактических задач управления знаниями в конкретных компаниях. Поэтому говорится, что можно спросить 10 менеджеров по управлению знаниями и получить от них 30 определений. В наиболее общем формате определение управления знаниями звучит как «создание организационных, коммуникационных и технологических условий для того, чтобы нужные люди получали нужные им знания и информацию в нужное время для решения нужных задач».

Где люди в управлении знаниями?

Хотя управление знаниями – триединство людей, процессов и технологий, в большинстве компаний, особенно отечественных, про людей обычно забывают. Часто компания уверена, что управляет своими знаниями, но носителей и создателей этих знаний не признает центральным звеном этих процессов. Выражается это обычно в игнорировании запросов сотрудников, отсутствии коммуникационных программ для активного вовлечения их в процессы управления знаниями. Кроме того, весьма редко, особенно в нашей стране, можно услышать о проведенных аналитических исследованиях для управления знаниями с вовлечением персонала.

Хочу большую красную кнопку

Поэтому нередко встречается еще одна особенность российского управления знаниями, которое представляется многим как «большая красная кнопка», нажав которую можно получить любые необходимые знания и информацию. Обычно заказчики «большой красной кнопки» не считают необходимым быть вовлеченными в процессы создания знаний и обмена ими. Процессы создания, сохранения, распространения знаний и информации таким образом игнорируются. Триединство нарушается.

Управление знаниями — только технологии

Как в нашей стране, так и в мире по-прежнему превалирует «технологический подход» к управлению знаниями. Global KM Observatory Report 2015 также отмечает эту характерную особенность. Технологическое решение может быть особенно важно для управления знаниями, когда в компании применяется сценарий people-content-people, что означает, что для компании в большой степени важен ее прошлый опыт, который она стремится сохранить. Преобладание такого сценария, конечно, упрощает процессы обмена знаниями, которые становятся более предсказуемыми. Успех такого сценария управления знаниями в большой степени зависит от «правильности» самого технологического решения (что встречается не так часто), совершенства процессов сохранения и повторного использования знаний и информации, связанных с ними процедур, а также от навыков и умений персонала при работе с технологическим решением.

Трудности обмена знаниями

Трудности в мотивации персонала к обмену знаниями – в этом сходятся как российские, так и западные практики управления знаниями. Во многом это происходит из-за несоблюдения триединства управления знаниями. Если людей – создателей и носителей знаний – в компании не считают центральным звеном управления знаниями, их не вовлекают в создание мотивационных моделей обмена знаниями. Обмен знаниями – центральное звено управления знаниями, даже при использовании сценария people-content-people. Сотрудники не будут обмениваться знаниями, если они в этом не заинтересованы.

Лидерство и лидеры в управлении знаниями

В большей степени для российских компаний характерно, когда руководители не вовлечены в процессы управления знаниями. Чаще всего они являются заказчиками это процесса, но не его лидерами. В лучшем случае руководители заинтересованы в результате управления знаниями, но не в процессе. Лидерство и вовлеченность руководителей – один из факторов успеха управления знаниями. Такое положение вещей трудно достижимо, но вполне реалистично. Практика показывает, что только компании, где топ-менеджеры и руководители – лидеры процессов управления знаниями, получают не только краткосрочную, но и долгосрочную выгоду от управления знаниями.

Особенности корпоративной культуры доверия

Корпоративная культура доверия – один из признаков успешного управления знаниями, но она же его важная составляющая. Немногие российские компании могут похвастаться корпоративной культурой такого типа. Те же, в которых корпоративная культура доверительна, развиваются и растут, их основной двигатель – инновации.

Нет специалистов управления знаниями

Удивительно, но в мире (Global KM Observatory Report 2015) также отмечено, что специалистов управления знаниями с адекватной квалификации – мало. Еще меньше таких специалистов нашей стране. Часто за проекты и процессы управления знаниями отвечают сотрудники, вообще не имеющие квалификации в управлении знаниями и с отсутствующим необходимыми компетенциями. Неудивительно поэтому что растет неудовлетворенность итогами проектов и процессов управления знаниями в компаниях.

Можно ли измерить неизмеримое

Еще одна проблема успешного управления знаниями – кажущаяся трудность измерения его эффективности. Измерение и оценка успеха процессов управления знаниями представляется трудным и неблагодарным делом, за которое в нашей стране берутся нечасто. Иногда такие оценки делаются весьма формально. В то же время есть по крайней мере не менее 20 несложных методик, используя которые можно понять, насколько управление знаниями помогло развить бизнес, улучшить отношения с клиентами, выйти на новые рынки и пр.

Формализм проектов и процессов управления знаниями

Наконец многие компании декларируют свое управление знаниями, но не управляют корпоративными знаниями в действительности. Формализм в управлении знаниями – обратная сторона желанию показаться в современном тренде. Чаще всего за таким формализмом кроется нежелание проводить глубокие изменения в компании, ведь управление знаниями – это и управление изменениями, происходящими в головах и сердцах как сотрудников компании, так и ее руководителей. Управление знаниями – глубокое изменение в корпоративной культуре, в бизнес-процессах, в умах персонала. Поэтому формализм в подходе дает формальные результаты управления знаниями.

Можно сказать, что перечисленные проблемы управления знаниями в определенной степени руководство к действию для тех, кто планирует успешные проекты по управлению знаниями.

Более 400 публикаций на телеграм-канале про менеджмент знаний для бизнеса и жизни. Здесь пошаговые инструкции, кейсы, чек-листы, лучшие практики, анонсы мероприятий. Читайте и подписывайтесь на канал!