Учимся ошибаться меньше

Проект по управлению знаниями и процессы управления знаниями

Замышляя ПРОЕКТ по управлению знаниями, не забывайте, что управление знаниями – это ПРОЦЕСС. Проект по управлению знаниями необходим, чтобы запустить процессы управления знаниями. Проект ограничен во времени, процессы – постоянные, регулярные и систематичные. Успешны ли отечественные проекты по управлению знаниями? Иногда – да. Между тем, задача проекта по управлению знаниями – создание условий для ПОСТОЯННОЙ циркуляции знаний и информации. 

Не так давно первое лицо успешной отечественной компании задумал применить один из инструментов управления знаниями, нацеленный на обучение в действии. Руководители подразделений поддержали идею, пока за формально лучший результат выплачивалось вознаграждение. Оказалось, что в одном из филиалов этот инструмент давно используется регулярно, потому что ПРОЦЕСС постоянного обучения на опыте уже выполненных проектов помогает филиалу достигать новых результатов. Преследуя самые лучшие цели, добивайтесь понимания конечных задач применения новых инструментов, а не предлагайте их использование как временную акцию.

Планируя ПРОЕКТ, планируйте УСПЕХ. Даже если это пока что небольшой «пробный» или «пилотный» проект. Для этого начинайте действовать всегда со стратегически важных для компании задач. Результаты управления знаниями должны наглядно и измеримо повысить эффективность работы компании. Например, во многих случаях эффективно «управлять знаниями» отдела продаж. Для этого создайте «эталонное знание», организуйте процессы фиксации нового опыта, обучения на уже полученном опыте, и применения этих знаний продавцами. Результаты первого (иногда его называют «пилотным») проекта обязательно должны быть значительны и наглядны.

Двигайтесь постепенно

Нельзя объять необъятное – начните с МАЛОГО. Многие компании берутся за масштабные проекты, стараясь «внедрить» управление знаниями одновременно во многие бизнес-процессы. Почти в 100% случаев такое «внедрение» связано с технологическими решениями. Нередко встречается такой же процент неуспеха. Реализованный проект не принес значительного эффекта, потому что его использование сложно для сотрудников (носителей и создателей знаний) и они недостаточно хорошо умеют это делать, его применение недостаточно хорошо вписывается в рабочие процессы компании и не приносит сотрудникам значительных преимуществ и т.д.

Выберите одно направление бизнеса, получите положительный эффект и двигайтесь дальше. Как выбрать такое бизнес-направление компании, чтобы результаты управления знаниями стали бы особенно наглядными – покажет «аудирование знаний», аналитическое исследование, которое покажет, какие знания и информация являются самыми важными (ключевыми) для разных бизнес-процессов, где они хранятся, доступны ли для тех, кому они так необходимы и т.д. «Аудирование знаний» ответит на все ваши вопросы, самое важное – их правильно сформулировать. 

Даже если вы разрабатываете корпоративный Интранет, использование которого призвано улучшить результаты работы всей компании, первоначально сосредоточьте усилия на одном бизнес-процессе, одном инструменте (например, создайте базу знаний) или одной группе пользователей. Не старайтесь объять необъятное, как говорится — лучше меньше, да лучше.

Управление знаниями и изменения

Управляя знаниями, управляйте ИЗМЕНЕНИЯМИ. Управление знаниями – одно из наиболее серьезных изменений, затрагивающее как взаимоотношения людей в бизнес-процессах, так и их отношение к самому бизнес-процессу. Поэтому, управляя знаниями, не забывайте про людей. 

Недавно, начиная проект в крупной отечественной компании, его инициаторы «забыли» сообщить об этом собственникам бизнес-процесса. Идея, призванная повысить эффективность одного из наиболее значимых для компании бизнес-процессов, не была «продана» его владельцам. Сможем мы теперь получить их поддержку? Ответ очевиден.

Заручившись пониманием и поддержкой руководителей, не забудьте уделить должное внимание и участникам бизнес-процессов – сотрудникам. Ведь именно они носители и создатели знаний. Изменения нацелены на улучшение их производственной деятельности. Мы можем ускорить бизнес-процессы, изменить потоки знаний и информации, создать надежный тыл из коллективного опыта и корпоративных знаний. Как говорят в компании Ernst&Young, наши консультант чувствуют себя так, как будто за их плечами весь опыт компании. А кто, как не они, носители и создатели знаний знают, как именно можно улучшить их производственную деятельность? Спросите экспертов-профессионалов, какие знания и информацию они используют в своей работе, прислушайтесь к их логике построения интеллектуальных активов (например, баз знаний) и навигации в них. Спросите их, а также и рядовых сотрудников, какие знания самые важные для них, где находятся такие знания, как они обновляются и пополняются, легко ли их найти и использовать? Когда вы прислушаетесь к мнению сотрудников, они с радостью примут изменения.

Наконец, привлекайте «сообщников» руководящих позиций, ищите их среди рядовых сотрудников. Работая несколько лет назад в международной консалтинговой компании, с формально обязательным «обменом знаниями» и негативным отношением к этому сотрудников, я сосредоточила усилия на создании «группы поддержки». Задумайтесь – почему некоторые люди поддерживают изменения? Иногда они принадлежат к так называемому «активному меньшинству», значит, таких людей около 10% в каждой компании. Такие люди получают удовольствие, внедряя улучшения. Ищите их также в числе «пострадавших» от «неуправления» знаниями, а также в числе тех, кто уже имел положительный опыт работы в компании, управляющей своими знаниями.

Могу вас уверить – вы найдете таких людей предостаточно. Именно они станут носителями «вирусной инфекции» позитивных изменений, распространяя их по компании.

Больше 400 публикаций на телеграм-канале про менеджмент знаний для бизнеса и жизни. Здесь пошаговые инструкции, кейсы, чек-листы, лучшие практики, анонсы мероприятий. Читайте и подписывайтесь на канал!