Управление знаниями по-русски

Сотрудники российских компаний обмениваются опытом и умениями, что называется, испокон веков. Аналогичные действия в европейских странах называют «управлением знаниями». В чем же заключаются отличия этого процесса в нашей стране и за рубежом?

Несущественный ресурс

Основная особенность отечественного управления знаниями состоит в отношении к накопленной информации и корпоративному опыту не как к основе для создания материальных ценностей, а как к вторичному и несущественному ресурсу: пока далеко не все руководители компаний воспринимают персонал как основной источник создания прибыли.

Непонятные определения

Вторая особенность связана с кажущейся неопределенностью, а потому безграничностью и необъятностью понятия «управление знаниями».Специалисты могут предложить по крайней мере 30 определений этого термина. Ведь суть его непосредственно связана со стратегическими задачами компании.

Делиться или обмениваться?

В нашей стране есть некоторые особенности перевода основополагающего термина «обмен знаниями» (knowledge sharing), который часто понимают дословно как «дележка знаниями». Невозможно заставить людей раскрывать информацию. Необходимо создать условия, при которых им будет невыгодно не делать этого, что напрямую связано с корпоративной культурой организации. Решение задачи полностью зависит от руководителей, и без поддержки топ-менеджмента она невыполнима. Например, для высоко-инновационной компании управление знаниями — это обеспечение таких организационных, коммуникационных и технологических условий, которые помогут компании непрерывно продуцировать, выявлять, оценивать и применять идеи сотрудников (или знания клиентов). Выбор же инструментария зависит от задач, проблем и возможностей конкретной компании.

Так, для одной инновационной компании важно создать эффективное и стабильное коммуникационное поле для взаимодействия между подразделениями. Это приведет к лучшему взаимопониманию, укрепит корпоративный дух. Для этих целей можно разработать и использовать такие популярные инструменты, как «Желтые страницы» (Yellow Pages) или «Карты знаний» (Knowledge Maps). В другой не менее инновационной компании необходимо активировать процессы постоянного сбора и оценки идей и предложений сотрудников, а третья — фокусируется на создании особых отношений с клиентами. Проведение диагностических мероприятий («аудирование знаний», Knowledge Audit) помогает выявить проблемы, определить и сформулировать основные задачи, и на этом основании подобрать эффективный инструментарий. В то же время не следует считать, что формулировка определения не зависит от точки зрения людей, реализующих управление знаниями в организации.

Сценарии управления знаниями

Есть несколько подходов к «осознанию» этого процесса, в их числе: информационно-технологический (концентрируется на технологических решениях), организационный (сосредоточивается на оптимизации организационной структуры, способствующей обмену знаниями) и «экологический» (рассматривает компанию как единую среду для коммуникации). Кроме того, лидеры процесса, как в западных, так и в отечественных компаниях, приходят в управление знаниями из разных областей, чаще всего, из сферы информационных технологий, управления персоналом, а также маркетинга. Очевидно, что их понимание задач и методов будет существенно различаться. Одним словом, многое зависит от руководителя по управлению знаниями (Chief Knowledge Officer) или другого сотрудника, выполняющего в организации эту функцию.

Кто «главный по знаниям»?

Кстати, по результатам нашего исследования, в 10 % отечественных компаний такая должность уже существует, что подтверждает серьезные намерения этих предприятий. Итак, формулировка определения «управление знаниями», равно как и содержание процесса, во многом зависит от «главных по знаниям». Например, Виктор Ньюман, директор по управлению знаниями компании Pfizer, считает ключевым фактором успеха новых процессов «концентрацию усилий на обеспечении условий для общения и коммуникациях сотрудников, а не на создании «искусственных схем формализации знаний». А вице-президент Whirpool Нэнси Снайдер, также возглавляющая процессы управления знаниями в этой компании, считает наиболее важным «создавать условия для мотивации сотрудников к непрерывному продуцированию и обмену новыми идеями и инновациями».

Не стоит концентрироваться на одном из существующих подходов, а рекомендуется применять то сочетание организационных, коммуникационных и технологических инструментов, которое поможет компании успешно развивать свои стратегические направления и решать тактические задачи. Соответственно, в разных компаниях (а зачастую и в разное время) будут неодинаковы и формулировки термина «управление знаниями». Когда руководитель не понимает, что такое управление знаниями, какие задачи оно решает и для чего нужно, то говорит: «Это очень сложно для нас». Поэтому важно сформулировать определение таким образом, чтобы конечный результат этого процесса был очевиден: управлять знаниями — значит, создавать такие условия, в которых накопленные знания и опыт эффективно используются для решения конкретных, важных для компании задач.

Нет цели, нет успеха

Третья особенность управления знаниями «по-русски»: отсутствие ясной цели проекта по управлению знаниями. В нашей стране руководители сами часто затрудняются сформулировать задачи управления знаниями для своей компании. Можно объяснить такой феномен тем, что «человеческий капитал» пока остается во многих случаях малопонятным и поэтому не очень ценным «человеческим потенциалом». Когда отсутствует ясность цели, трудно найти и критерии успеха. Оценивать результаты процессов управления знаниями — непростая задача. Это все равно что измерять неизмеримое.

Если во многих странах для этой цели используется система сбалансированных показателей (BSC), то в России такая методика внедрена и применяется лишь формально и в очень немногих компаниях. Для успешного использования BSC в организации должны быть разработаны четкая стратегия деятельности и много показателей (не менее 20). На практике для оценки труда система сбалансированных показателей применяется в нашей стране крайне редко. А для измерения эффективности процессов управления знаниями не используется вовсе.

Управление знаниями и IT

Среди определений управления знаниями 1990-х годов немало таких, которые описывают этот процесс как набор технологических решений. Из-за этого возникло заблуждение, получившее чрезвычайное распространение, которое глубоко осело в подсознании многих в нашей стране. В течение последних лет в российских компаниях создавались технологические решения «порталов» или иных хранилищ данных, в названии которых фигурировало слово «знания». Они беспорядочно наполнялись информацией (отчетами, письмами и т.д.). От многих руководителей организаций часто можно слышать: «У нас имеется интранет (портал знаний, база знаний и т.д.), где все есть». И добавляют: «Правда, никто не знает, что именно есть, где и как этим воспользоваться». Эффективно ли это, способствует ли решению задач компании? Как гласит один из законов Мэрфи, «пусть люди думают, а машины (в том числе и компьютеры) работают».

Примерно так должно происходить и с информационными технологиями для управления знаниями. Их роль можно определить тремя «К»: координация деятельности, кооперация и коммуникация людей. В подавляющем большинстве случаев технологические решения (инструменты) играют важную роль в практическом обеспечении управления знаниями. Но при этом многие традиционно забывают, что роль организационных инструментов ничуть не менее важна. В целом же любые информационно-технологические решения и продукты должны быть адекватны задачам и полностью соответствовать реальным потребностям компании.

Безграничная вера в невероятные возможности информационных технологий иногда приводит руководителей к убеждению, что новый продукт решит все задачи управления знаниями без непосредственного участия людей. «Дайте нам такую технологию, при которой знания будут сохраняться сами, руководители и сотрудники смогут получать необходимую информацию и знания нажатием одной кнопки».

Желание иметь такую «кнопку» возникает и в некоторых зарубежных компаниях. Однако иллюзия останется иллюзией до тех пор, пока сотрудники и руководители не осознают необходимость и пользу обмена знаниями для себя лично, пока не будут разработаны и введены правила и процедуры обмена опытом, а также сохранения и использования документов и многое другое. Что касается культуры обмена знаниями (подразумевающей в данном случае принятые в компании правила взаимодействия сотрудников, нормы поведения и отношение к обмену знаниями и опытом), то многие руководители о ней просто не упоминают, — нажатием «кнопки» хотелось бы решать все задачи одновременно.

Синдром «изобретено не у нас»

Распространено также мнение о том, что невозможно перенести чужой (западный) опыт на российскую почву. Подобная проблема была характерна не только для нашей страны. Основатель и директор Knowledgeable Ltd Крис Коллисон (Chris Collison) называет эту проблему синдромом «изобретено не у нас». Для него характерны утверждения вроде: «у нас все иначе», «нас не понимает никто, кроме нас самих», «у нас уникальные проблемы». Действительно, зачем бездумно следовать рекомендациям классических книг по управлению знаниями, которые написаны применительно к иному менталитету и корпоративной культуре, да и к другим экономическим условиям? Однако можно было бы определить свои цели и задачи управления знаниями, структурировать и составить каталоги своих ресурсов, пообщаться и поработать в сообществах, определить, какие знания и информация необходимы нашим организациям для успешного выполнения работы — другими словами, приспособить уже известный инструментарий к нашим российским возможностям. Тем более что этот инструментарий мы постоянно адаптируем.

Также известны многочисленные примеры, когда руководитель компании или начальник отдела принимает решение сохранять, например, отчеты о командировках своих сотрудников в специально разработанной «базе знаний». Некоторые отчеты попадают в нее, и больше их никто не читает. О самой «базе знаний» все скоро благополучно забывают. Остается лишь общее негативное впечатление от «управления знаниями»: «это мы уже пробовали, это не работает». Почему никто не использует созданный ресурс? Потому что для успешной деятельности компании и отдельного подразделения эти знания не имеют ценности — следовательно, и в их сохранении нет смысла. Одним словом, нужно фиксировать только те знания, которые реально нужны для успеха организации или ее подразделений.

«А нас никто и не спрашивал»

Практически в 100 % случаев сотрудники отечественных компаний просто не принимают участия в проектах по управлению знаниями. И даже если специальные базы знаний или хотя бы интранет-порталы разрабатываются с учетом мнений и пожеланий сотрудников, в дальнейшем они могут не получить поддержки и «обратной связи»: работники организации плохо ориентируются в ресурсах, не умеют (и поэтому не хотят) их активно использовать.

Чаще всего саботаж и отказ специалистов — носителей знаний — от участия в обмене информацией в отечественных компаниях происходит прежде всего по причине того, что их мнения были просто проигнорированы. Еще одна особенность управления знаниями «по-русски» — отсутствие должного уровня корпоративного PR (продвижения идей и принципов управления знаниями) и последующего специального обучения сотрудников.

Обучение управлению знаниями

Тренинги по управлению знаниями (Knowledge Trainings) условно разделяются на две категории: мероприятия по привлечению внимания и PR (условно говоря, это внутренние продажи) и непосредственно обучающие программы. И те, и другие совершенно необходимы, ведь управление знаниями — это масштабные корпоративные и индивидуальные изменения. Такой подход уже показал свою неэффективность. Исследования, проведенные в 2000-2002 годах, показали, что 15 % сотрудников не понимали, зачем необходимо работать по-новому и, в частности, использовать введенные технологические решения, 18 % — были совершенно не обучены, 19 % — были убеждены, что новые условия работы никак связаны с каждодневными бизнес-процессами, а 13 % сотрудников не видели личной выгоды.

Многие зарубежные руководители были разочарованы результатами управления знаниями. Необходимость, тематика, содержание обучающих программ второго типа определяется также в процессе аудирования. Как правило, его результаты впечатляют: даже в тех отечественных компаниях, где управление знаниями уже приносит свои плоды, выявляются многочисленные резервы для совершенствования процессов только при помощи эффективных обучающих программ, нацеленных на лучшее понимание, новые умения и навыки сотрудников.

Управление знаниями не для всех

От руководителей российских организаций часто можно услышать, что их сотрудники и так слишком загружены, чтобы тратить время на процессы обмена знаниями. А может быть, они и перегружены оттого, что им приходится слишком долго искать нужные сведения (затрачивая на это до 50 % рабочего времени), что они понятия не имеют, кто из их коллег имеет опыт в решении определенных задач, не могут воспользоваться даже известными им ресурсами? Одним словом, сотрудникам каждый день приходится заново отвечать на вопросы «где? кто? как?» вместо того, чтобы выяснить это раз и навсегда или, по крайней мере, узнать, где можно получить нужную информацию. Большинство крупных российских компаний представляют собой закрытые информационные системы. Поэтому во многих из них организуется процесс «ограниченного управления знаниями».

Для топ-менеджмента разрабатываются все необходимые ресурсы для получения информации, а рядовые сотрудники сохраняют лишь некоторые формализованные знания (отчеты), но не всегда имеют даже неограниченный доступ в интернет. Является ли такой подход еще одним фактором риска? — С точки зрения классического управления знаниями, безусловно, да. Рядовые сотрудники не принимают участия в этом процессе. Если их формализованные знания и опыт и учитываются руководством, то сами они не могут воспользоваться знаниями своих коллег, повлиять на принятие новых решений и т.д. Во многих организациях не действует принцип разумной «информационной прозрачности», поэтому не приветствуется и свободный доступ сотрудников к информации. Но, с другой стороны, если подобный подход приносит компаниям реальные результаты, то это уже успех.

Верхи не могут, низы не хотят

Как правило, российские топ-менеджеры не обладают в достаточной степени теми навыками, которые необходимы для руководства проектами по управлению знаниями. В то же время для реализации этих проектов, как и всех процессов, связанных с организационным управлением (change management), требуется личный пример руководителей и их непосредственное участие. Кроме того, часто в рядах директоров отечественных организаций нет единства относительно целесообразности и необходимости проведения преобразований, а, как показывают исследования, именно по этой причине многие начинания оказываются неудачными.

Хотя справедливости ради стоит заметить, что среди российских руководителей также немало поклонников и активных сторонников идей управления знаниями. Известно, что невозможно заставить человека делиться своими знаниями, если он этого не желает (многие считают так: поделился знаниями — утратил конкурентоспособность). Значит, необходимо создавать условия, при которых люди захотят обмениваться своим опытом. В нашей стране не всегда можно добиться этого даже с помощью самого эффективного мотивационного механизма, т.к. кадровая политика некоторых компаний в целом оставляет желать лучшего.

Лебедь, Рак и Щука

Для успешной реализации проектов по управлению знаниями необходимо активное участие в них HR- и IT-директоров. Ведь управление знаниями — это совокупность двух взаимодополняющих элементов: технологического и организационного. В нашей стране такого взаимодействия практически не наблюдается, потому что процессы управления знаниями относятся к компетенции либо HR-, либо IT-подразделений, и очень часто становятся для них объектом конкуренции.

Случаются и такие парадоксальные ситуации, когда директор по развитию или HR-руководитель инициирует процессы управления знаниями согласно своему видению и пониманию задач, в то время как IT-начальник действует «по собственному плану», чаще всего подразумевая под управлением знаниями приобретение новых технологических решений. Подобная ситуация очень напоминает историю про Рака, Лебедя и Щуку… Кроме того, активные процессы управления знаниями в отечественных компаниях начались не так давно, поэтому неудивительно, что на нашем рынке практически нет опытных «профессиональных работников со знаниями» — людей, знакомых с соответствующими процессами и инструментами не понаслышке.

Однако отсутствие необходимого опыта в нашем случае, скорее, «болезнь» роста, ведь, как говорится, молодость — это недостаток, который быстро проходит.

Более 400 публикаций на телеграм-канале про менеджмент знаний для бизнеса и жизни. Здесь пошаговые инструкции, кейсы, чек-листы, лучшие практики, анонсы мероприятий. Читайте и подписывайтесь на канал!