Управление знаниями в российских компаниях

Зачем российским компаниям управлять знаниями?

РЭУ: Мария Кирилловна, расскажите, пожалуйста, при каких условиях компания приходит к понимаю того, что ей необходимо УЗ и стратегия по УЗ? 

ММ: Стратегия появляется в компании после понимания того, для чего ей необходимо УЗ. Далеко не каждая российская компания приходит к этому пониманию. Основные причины можно разделить на две группы. 

Первая группа причин вполне позитивна. Позитивными причинами руководствуются инновационные компании, которые осознают, что именно за счет идеетворчества, создания новых знаний, постоянной циркуляции знаний в компании, за счет этого они и будут расти. Как пример я очень часто привожу мою любимую компанию I-Free (http://www.i-free.com/), производителя мобильного контента. Эта питерская компания, которая за пять лет из стартапа выросла, и превратилась в международную группу компаний. I-Free хороший пример потому, что в ней присутствует очень высокий уровень корпоративной культуры доверия и есть много инструментов УЗ, которые в компании используются. На примере I-Free мы видим, как УЗ помогло небольшой российской компании. 

То же самое я могу сказать о Лаборатории Касперского, где уровень корпоративного культуры доверия и обмена знаниями находится на уровне 85-90 %, что является редкостью даже для западных компаний. Стандартный уровень такой культуры в российских компаниях 35-45% от 100% идеальной доверительной атмосферы. Компании, которые осознают, что их конкурентное преимущество заключается в знаниях, идеетворчестве, постоянном процессе создания знания, именно такие компании очень быстро приходят к понимаю необходимости УЗ. Понимание ценности УЗ происходит вполне естественно и органично. А какой инструмент УЗ компания выберет — не имеет никакого значения. Компания I-Free свои процессы по УЗ организовала вокруг вовлеченности сотрудников в процесс идеетворчества, т.е. вокруг инструмента «банк идей». Другие компании это делают совершенно по-другому. Инструментарий в данном случае не важен. Эти примеры описывают компании, пришедшие к УЗ по первой группе причин. Однако в российской практике это редкий случай.

Вторая группа причин, наиболее часто подвигающая российские компании к УЗ, – это «тушение пожаров». Например, каждый новый проект начинаешь с чистого листа, ушел специалист – рухнул бизнес, обучение сотрудников становится бессмысленным мероприятием, долговременное и неэффективное обучение новичков в компании. Перечисленные проблемы решаются, и достаточно, легко с помощью методик, моделей и инструментов УЗ. Конечно, до этого тоже нужно, что называется, дорасти. 

Но есть и промежуточный вариант – это когда владелец компании увлечен темой УЗ. Он этой темой интересуется и понимает, что компания, даже не будучи инновационной, может получить серьезное конкурентное преимущество и выиграть достаточно много серьезных бонусов на рынке за счет  УЗ. 

С чего начать?

РЭУ: Какие первые шаги компания делает к УЗ? С чего начать? 

ММ: Бывает по-разному. Давайте посмотрим на опыте российской компании с численностью сотрудников 50-100 человек. Например, компания занимается установкой окон, а это сезонный вид деятельности. Установщики окон – сезонные работники, они приезжают с началом весны, работают несколько месяцев, потом уезжают. Опыт их работы растворяется в пространстве и это трудно изменить. Обязательные обучающие программы, которые проходят установщики окон, ничего не меняют. Потому, что опыт профессионалов, которые работали в прошлом году, «уходит» вместе с ними. В такой московской компании было принято решение, что будет использоваться одна из методик самообучения. Методики самообучения – это методики извлечения уроков. Весь бизнес-процесс, начиная от контакта с заказчиком, проведения замера и дальше до изготовления окна и его установки, анализируется по мере его осуществления. Этот бизнес-процесс является основным для компании, он включает работу с клиентами. Анализ проводится по очень простой схеме, включающей вопросы: какой результат мы получили, почему так произошло и чему мы можем научиться. Это самый простой и быстрый способ «самонаучения». За лучшие истории успеха и описания ошибок было предусмотрено поощрение для сотрудников. Таким образом, за счет использования одной из методик УЗ («самонаучения»)  только в одном бизнес-процессе удалось добиться за несколько месяцев снижения рекламаций от клиентов на 25%. Это очень хороший результат в подобном бизнесе. 

И компаний, получивших хорошие результаты, вполне много. В знаниях скрыт резерв для компании, ее развития, конкурентного преимущества. Можно начать в отдельном бизнес-процессе, проекте, подразделении, и затем уже задействовать резерв знаний для развития компании в целом. И многие компании, собственно говоря, так и поступают. Это называется – начать с «пилотного» проекта. 

Есть ли «системы управления знаниями» в российских компаниях?

Если говорить о «системе управления знаниями» — это не частое явление в российских компаниях. Ведь что такое система? В основе системы УЗ находится стратегическое понимание того, что УЗ дает компании, ставятся стратегические цели, которые могут быть достигнуты с использованием УЗ. Цели УЗ обозначены в определении УЗ, уникальном в каждой компании. Каждый из процессов УЗ имеет начало и завершение. Логическое завершение процесса – это оценка эффективности УЗ. Вот что такое системность. 

Это может не означать, что процессы УЗ пронизывают всю компанию. За счет отдельных улучшений на тактическом уровне многие компании получают серьезный бонус. Очень часто в российских компаниях происходит именно так. В крупных компаниях часто случается по-другому. Корпоративная культура крупных российских компаний -административная, когда не принято отвечать за результаты своей деятельности, и тем более – признавать ошибки и быть проактивным. И это порождает значительные риски. 

Бывают случаи, например, в российских министерствах, когда они решают управлять знаниями в одном отдельно взятом бизнес-процессе. Обычно это получается не очень хорошо и все заканчивается крахом. В моей практике были такие случаи. Конечно, мы видим успешные примеры в крупном бизнесе, у таких компаний как Росатом и Лукойл. Но это скорее исключение.

Какие отличия «управление знаниями по-русски» от западных практик?

РЭУ: Скажите, пожалуйста, есть ли принципиальные отличия от практики применения УЗ в российских компаниях от зарубежных? 

ММ: Принципиальные отличия безусловно есть. Самое главное отличие состоит в корпоративной культуре доверия. Корпоративная культура доверия в зарубежных компаниях чаще всего не меньше 70% от 100%, а у нас только 35-45%. Корпоративная культура не просто доверительная, а она включает в себя готовность к обмену знаниями. Обмен знаниями должен стать частью культуры организации, естественным процессом. В такой культуре доверия это естественный процесс. Ты понимаешь, ты осознаешь с самого начала, что ты не можешь поступить по-другому. Обмен знаниями выгоден не только компании, но и тебе. У нас чтобы это случилось, прежде всего должна быть изумительная «продажа» обмена знаниями и должны быть очевидны выгоды для людей. Поэтому мы строим сложные «мотивационные модели». В нашей российской культуре не принято интересоваться мнением сотрудников. Мотивационная модель подразумевает – спросить людей, при каких условиях они готовы обмениваться своим опытом и знаниями. А затем – предложить им эти условия. И это наши очень большие риски.

2 марта 2018 г., РЭУ им. Г.В. Плеханова, г. Москва

Больше 400 публикаций на телеграм-канале про менеджмент знаний для бизнеса и жизни. Здесь пошаговые инструкции, кейсы, чек-листы, лучшие практики, анонсы мероприятий. Читайте и подписывайтесь на канал!