Важнейший ресурс компании

По мере развития российского бизнеса менялись как задачи, так и набор инструментов управления знаниями. Например, в середине 90-х годов, когда я начала работать со знаниями и информацией в России, речь шла прежде всего о преодолении информационной перегруженности.

Несколько лет спустя, когда были накоплены определенный опыт и знания, задачи менеджеров по управлению знаниями изменились. Наряду с выполнением функций, связанных с преодолением информационной перегруженности, перед ними встали задачи сохранения уже полученного опыта и более глубокой кастомизации (от англ. customize — «изготовление на заказ») внешних и внутренних ресурсов:

• разработка так называемых профилей знаний — специальных информационных продуктов, содержащих только необходимые для целевой группы пользователей информацию и знания;
• структуризация имеющихся знаний и накопленного опыта;
• информационная поддержка бизнеса — работа с запросами внутренних клиентов.

И только около четырех лет назад (2000 год) это направление впервые было названо термином, уже не один десяток лет употребляющимся за рубежом, — «управление знаниями» (knowledge management). Именно тогда появились центры знаний — подразделения, сотрудники которых выполняют функции, связанные с управлением знаниями: структурирование и кастомизацию источников знаний, разработку «карт знаний», формирование условий для выявления экспертов, создание новых знаний и т. д. Иногда они же осуществляют информационную поддержку бизнеса (исследования по запросам внутренних клиентов, поиски оптимальных ресурсов информации и знаний, мониторинг использования имеющихся источников, обучение сотрудников пользованию ресурсами).

Кто интересуется управлением знаниями

За последние три с половиной года мероприятия КМ Клуба Марии Мариничевой по управлению знаниями посетило более 600 человек. Это без учета обучающих программ, корпоративных и открытых семинаров и прочего — только открытые мастер-классы, заседания клуба, конференции.

Приблизительно 50% этих людей составляют HR-специалисты, директора и менеджеры, около 15% — IT-директора, порядка 13% — сотрудники аналитических и информационно-аналитических отделов, примерно 12% — владельцы и генеральные директора компаний, почти 8% — директора и сотрудники отделов маркетинга, остальные — консультанты и бизнес-тренеры.

Спектр деятельности организаций, направляющих слушателей достаточно широк: банки, производители продуктов питания, грузоперевозчики, представители туристического и ресторанного бизнеса, IT-фирмы, инвестиционные, финансовые и консалтинговые группы, медицинские и учебные учреждения, издательства, добывающие и перерабатывающие компании и др. Различаются эти организации и по числу сотрудников (от 50 до 9 тыс. человек).
И если три года назад мероприятия по управлению знаниями хотя и привлекали внимание, но вызывали в основном теоретический интерес, то в последнее время все больше предприятий стремится применять управление знаниями на практике.

Предварительные результаты опроса «Управление знаниями в России», проведенного нами, подтверждают вполне осознанное отношение наших соотечественников данному процессу. Так, 100% респондентов уверены, что управлять знаниями необходимо для более эффективной работы.

Почти 40% ответивших считают, что для успешного осуществления управления знаниями наиболее важной является организационная схема, более 30% уверены, что для этого требуется профессионал — менеджер по управлению знаниями (Chief Knowledge Officer, сокращенно СКО), свыше 20% в качестве самого главного называют культурные традиции, и только один человек указал на технологическую инфраструктуру как на основополагающий фактор успеха.

Что происходит в российских компаниях

В 40% компаний — участниц нашего опроса управления знаниями сейчас нет, в то же время 32% респондентов отметили, что сотрудники обмениваются знаниями и опытом и хотя термин «управление знаниями» не употребляется, но процесс, тем не менее, идет. В 10% организаций назначен СКО или другой сотрудник, ответственный за разработку программы по управлению знаниями, или создано специальное подразделение с функциями центра знаний. В некоторых же фирмах (их 5%) данный термин и его атрибуты существуют, а само управление знаниями как таковое отсутствует.

Для того чтобы компании могли определить собственную готовность к управлению знаниями, а также необходимость получения новых навыков, несколько месяцев назад в «Лаборатории управления знаниями Марии Мариничевой» мы организовали мини-тестирование, позволявшее всем желающим провести экспресс-диагностику степени информационной перегруженности, обмена знаниями и опытом, а также взаимодействия между подразделениями в своих компаниях.

Оказалось, что все организации — участницы этого опроса ощущали нарушение коммуникаций между подразделениями. Большинству их сотрудников были даже неизвестны информационные ресурсы, с которыми работали их коллеги в других отделах. Только в одной фирме контакты с клиентами обсуждались в ходе специальных мероприятий (вероятно, здесь использовалась CRM-система). Остальные же обменивались знаниями о клиентах спонтанно и нерегулярно — в коридорах, курилке, во время обеденного перерыва (а некоторые не делились ими вовсе).

Участники опроса менее всего ощущали информационную перегруженность, хотя только четверть из них находили нужную им информацию быстрее чем за полчаса. Тем не менее почти никому из респондентов не были известны все информационные ресурсы компании, а большинство не знали, где искать нужные ресурсы и как ими пользоваться.

В качестве основного препятствия для организации полноценного процесса управления знаниями участники опроса отметили невозможность изменить психологию сотрудников, хотя при этом только менее 3% респондентов заявили, что они никогда и ни с кем не обмениваются знаниями. Абсолютное большинство (67%) предпочитают обмениваться знаниями вербально, то есть на собраниях, встречах, в неформальной обстановке и в специально организованных сообществах, 17% используют e-mail и корпоративные базы данных.

Кроме того, участники опроса считают, что развитию этого направления в российских компаниях препятствуют недостаточная поддержка со стороны руководства, отсутствие СКО и соответствующей технологической инфраструктуры, плохое взаимодействие между подразделениями и проблемы с финансированием.

Кто лидер программы по управлению знаниями

Менеджер по управлению знаниями должен быть человеком незаурядным. Ему надо обладать умениями и навыками, которые характерны для двух различных позиций — IT-директора (поскольку придется выбирать оптимальные технологические решения и информационные продукты, а также необходимо иметь навыки разработки структуры ресурсов) и HR-директора (коммуникативность и презентационные навыки здесь обязательны). Это обусловлено наличием двух неразрывно связанных аспектов управления знаниями — технологического и организационного.

Кроме того, СКО должен хорошо понимать бизнес компании, представлять себе стрaтегию ее развития и, безусловно, обладать определенной властью.

Наверное, поэтому более 30% участников опроса «Управление знаниями в России» отметили, что именно первое лицо формирует стрaтегию информационной поддержки бизнеса компании. В 25% случаев за нее отвечает IT-директор, а около 14% участников считают, что такая стрaтегия определяется другими лицами, но им неизвестно, кем конкретно. 27% респондентов заявили, что этим в их компании не занимается никто.

Будущее

Я думаю, что управление знаниями в российском корпоративном секторе будет развиваться. Это направление не может не завоевать окончательно и бесповоротно доверие руководителей наших компаний по ряду причин:

• конкуренция на рынке вынуждает обращаться к важнейшему ресурсу компании — людям и их знаниям; его утрата или неэффективное использование самым негативным образом сказывается на бизнесе;
• информация и знания необходимы во всех сферах бизнеса, отсутствие информационной составляющей само по себе несет хаос;
• в среднем около 50% рабочего времени сотрудники расходуют на поиски необходимых им знаний и информации;
• инструменты и методы управления знаниями не так уж сложны, они не требуют специальных способностей;
• эффект, получаемый от управления знаниями, можно измерить и посчитать, даже если в компании нет четко определенной стрaтегии и нельзя применить общепринятые за рубежом методики (например, систему сбалансированных показателей — BSC).

Мое мнение подтверждает и тот факт, что только менее 25% участников опроса «Управление знаниями в России» усомнились в перспективности управления знаниями в своей компании в ближайшие пять лет, около 30% считают эти процессы перспективными уже сейчас, а остальные 50% — при условии преодоления некоторых препятствий.

Как гласит одна китайская мудрость: «Если ты почуял ветер перемен, то следует строить ветряную мельницу, а не щит от ветра». Так и в отношении управления знаниями: нужно дать возможность знаниям работать, и тогда они позволят нам достичь новых результатов.

Более 400 публикаций на телеграм-канале про менеджмент знаний для бизнеса и жизни. Здесь пошаговые инструкции, кейсы, чек-листы, лучшие практики, анонсы мероприятий. Читайте и подписывайтесь на канал!