Заставьте знания работать

На современном уровне развития бизнеса как качество, так и цены многих предлагаемых товаров и услуг достигли примерно одинакового уровня. Поэтому каждой отдельной компании становится все сложнее удержать старых и привлечь новых клиентов. Заинтересовать клиентов возможно, только предложив им что- то новое — услугу или продукт, отличные от аналогичных у конкурирующей компании. Этим новым (или, скорее, хорошо забытым старым) становится нечто нематериальное — особые отношения с клиентом. Такого рода отношения учитывают не только все требования данного клиента к конкретному продукту или виду услуг, но принимают во внимание персональные интересы и предпочтения клиента — сроки обслуживания, особый дизайн или цвет товаров, скидки на некоторые товары и услуги и т.д.

Управление знаниями компании и управление знаниями о клиентах

Управление взаимоотношениями с клиентами – это обеспечение таких условий взаимодействия и таких отношений с ними, при которых клиенты будут лояльны компании даже при цене услуги или продукта, превышающей среднюю по отрасли величину. На практике управление взаимоотношениями с клиентами означает эффективное использование знаний о них. Совокупные знания компании включают знания о клиентах (см. рис. далее). Управление совокупными знаниями компании — это создание условий для того, чтобы все знания и информация в компании сохранялись, структурировались, анализировались для эффективного их использования в настоящем и будущем. Другими словами, это организация управленческих действий для максимального использования всех имеющихся информационных ресурсов.

Если рассматривать взаимоотношения с клиентами как отдельный поток знаний и информации, то управление этим потоком и управление всеми знаниями в компании действительно имеет общие задачи.

Налаживание взаимодействий между подразделениями компании

На практике редко случается, что с клиентами контактирует только одно подразделение компании. Обычно с одним и тем же клиентом взаимодействуют сотрудники отделов маркетинга, продаж, а иногда и других отделов. Когда отдельные подразделения действуют разрозненно и сотрудники не фиксируют результаты своих контактов с клиентами в единой базе данных, невозможно оценить общую эффективность этих взаимодействий. При этом часты случаи, когда сотрудники разных подразделений обсуждают с клиентом схожие проблемы и задачи, что также не оказывает положительного воздействия на дальнейшее развитие взаимоотношений. При управлении взаимодействиями с клиентами известно, кто с каким клиентом работает и какие задачи обсуждаются. Кроме того, при возникновении проблемы можно легко выявить того сотрудника, который уже обсуждал с клиентом возникший вопрос и сможет в короткие сроки найти решение. Управление этими взаимодействиями позволяет охватить все каналы контактов с клиентами и обслуживать клиента одинаково эффективно по всем каналам. При этом налаживаются взаимодействия между подразделениями в компании.

Сохранение знаний и информации

При сохранении знаний и информации появляется возможность не повторять прошлых ошибок, не наступать на одни и те же грабли. Прошлый и настоящий опыт взаимоотношений с существующими клиентами может также помочь при работе с клиентами потенциальными.

Объединение ресурсов в одном месте

Объединение и централизованный доступ ко всем знаниям о клиенте позволяет существенно сократить время на поиск нужной информации. Поэтому скорость реакции на запрос клиента существенно возрастает. Повышается и качество ответов на клиентские запросы, потому что на запрос могут ответить наиболее компетентные в интересующем клиента вопросе сотрудники.

Обеспечение доступа к ресурсам для всех сотрудников

Когда сотрудники всех подразделений компании имеют доступ к базе знаний о клиентах, то часто появляется возможность для продажи дополнительных продуктов или услуг (cross-sell). Например, при оказании услуг по аудированию крупной телекоммуникационной компании выяснилось, что клиент заинтересован также в получении консультаций по управлению знаниями. Чем более полными являются информация и знания о клиенте и чем больше сотрудников имеют к ней доступ, тем больше вероятность предложения клиенту дополнительных услуг или продуктов.

«Кастомизация» знаний и информации

Разным подразделениям может быть нужна различная информация о клиентах. Если все знания и информация сосредоточены в одной базе, каждое подразделение компании может «кастомизировать» эти знания в соответствии с необходимостью.

Возможность анализа и прогнозирования

Сохранение всех информации и знаний о клиентах в одной базе знаний дает возможность анализировать эффективность взаимодействий с ними, а также планировать на перспективу направления дальнейшей работы. В некоторых продуктах СRM есть функции анализа и прогнозирования взаимодействий.

Совместная с клиентом работа

Чтобы лучше понимать требования клиента, иногда возможно работать вместе с ним, например через внешний интерфейс продукта группы CRM.

Вопросы мотивации сотрудников

Социально-психологические аспекты (например, вопросы мотивации) так же важны для управления взаимоотношениями с клиентами, как и для управления совокупными знаниями всей компании. Когда сотрудники формализуют (заносят в базу данных) свои знания, они тратят рабочее время. Поэтому их необходимо мотивировать. Основными мотивационными факторами могут стать производственная необходимость, материальная заинтересованность (например, величина бонуса зависит от количества и качества вносимой информации) и нематериальная мотивация (например, признание экспертного мнения). Важно также определить, например, взаимозависимость точности заполнения базы знаний и успехи продаж. Часто мотивировать сотрудников необходимо не только на заполнение, но и на просмотр уже имеющихся информации и знаний.

Три источника и три составные части совокупных знаний компании

Знания о клиентах компании (и знания самих клиентов) являются информационным ресурсом, составным элементом совокупных знаний компании. В какой бы сфере бизнеса ни работала компания, ее совокупные знания всегда состоят из трех составных частей — знаний сотрудников, входящих информационных потоков, а также знаний контрагентов и знаний о них.

Знания сотрудников

Знания сотрудников — это их профессиональные навыки и опыт решения производственных проблем, способ взаимодействия с коллегами и клиентами, деловые контакты, связанные с бизнес-процессами, впечатления и мнения.

Внешние информационные потоки

Входящие (внешние) информационные потоки обычно состоят из новостей, финансовой информации, аналитических отчетов, обзоров определенных секторов рынка, а также специальной информации (которая подготавливается по непосредственному заказу), например справок по отдельным компаниям или лицам). Сейчас крупные компании часто пользуются услугами провайдеров информации — Рейтер, АК&М, Интегрум Техно, Интернет Секьюритиз. Внешние информационные потоки включают, как правило, и данные (цифры и факты вне контекста), и информацию (связанные цифры и факты для дальнейшего использования), а также знания журналистов и аналитиков («персонифицированную» информацию с учетом отношения к ней ее носителя).

Знания и информация, получаемые от контрагентов компании

Знания и информация, поступающие от всех контрагентов компании — партнеров, поставщиков, заказчиков, и, прежде всего, клиентов также являются составным элементом совокупных знаний компаний. Когда компания взаимодействует со своими контрагентами, сотрудники получают дополнительные информацию и знания о рынке, на котором те работают, они также имеют возможность обмениваться профессиональным опытом и деловыми контактами. Поэтому знания и опыт всех контрагентов компании могут принести компании дополнительную выгоду.

Построение «особых» взаимоотношений с клиентами возможно лишь на основе сбора, сохранения и анализа всех знаний и информации об этом клиенте: от истории развития его бизнеса, положения на рынке, номенклатуры продукции или услуг, финансовых показателей и основных конкурентов до персональных данных, личностных качеств (данных), привычек и предпочтений руководителей и менеджеров.

В процессе развития своего бизнеса в компании накапливается опыт отношений с клиентами, который может быть как положительным, так и отрицательным.

Соотношение трех составляющих

Для разных сфер бизнеса, и даже для различных компаний в пределах одного вида деятельности соотношение трех составляющих часто бывает различным, например, внешние информационные потоки представляют большее значение для инвестиционных и консалтинговых компаний, квалификация и умения сотрудников может составлять основу бизнеса производственных компаний. Знания, получаемые от клиентов, и опыт взаимоотношений с ними важны для бизнеса любой компании, поскольку целью любого бизнес процесса на рынке является получение прибыли от производимой продукции или оказываемых услуг в результате удовлетворения чьих-то (клиентов) потребностей в этих продуктах или услугах. Поэтому, с моей точки зрения, любая компания должна в большей или меньшей степени управлять своими взаимоотношениями с клиентами. На практике же, согласно проведенным исследованиям, в нашей стране наибольший и динамично развивающийся спрос на технологические решения для управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) наблюдается в пяти основных секторах — в финансовых, страховых, телекоммуникационных компаниях и банках, а также в сфере высоких технологий.

Управление знаниями о клиентах

Формализованные и неформальные знания

Как совокупные знания компании в целом, так и знания о клиентах могут быть формализованными (т.е. отраженными в документах, письмах, отчетах) и неформальными, т.е. состоящими из мнений, впечатлений сотрудников, их персонального опыта общения с клиентом. Формализованные знания сотрудников остаются в компании, даже если сотрудники ее покидают, поэтому хозяином формализованных знаний является компания. Уходя из компании, сотрудники уносят свои неформализованные знания с собой (часто даже к конкуренту), потому что хозяином своих неформальных знаний остается сам сотрудник. Считается, что обычно соотношение формализованных и неформальных знаний 1:4.

Управление знаниями и обмен знаниями

Необходимо и возможно сохранять не только формализованные, но и неформальные знания. Для этого нужно создать условия, чтобы сотрудники обменивались (делились) ими. На практике существуют два основных подхода к управлению знаниями — «кодификация» (сохранение формализованных знаний) и «персонификация» (обмен знаниями неформальными). При использовании первого подхода обмен знаниями во многом опирается на технологические инструменты, т.е. технологии, позволяющие формализовать знания, помещать их в базы данных (знаний), анализировать и затем находить и эффективно использовать. Во втором случае технологические решения используются в меньшей степени. Сотрудникам (лидерам или экспертам в определенных областях) создаются условия для обмена знаниями в т.н. сообществах, создаваемых для решения определенных задач (например, для разработки нового веб-сайта компании, развития нового направления бизнеса, поддержки благотворительной деятельности). Обмен неформальными знаниями может происходить также во время проведения обучающих программ, при осуществлении наставничества, в ходе мероприятий типа «team building». Иногда для обмена неформальными знаниями используются «форумы» — технологические решения, в которых сотрудники задают вопросы экспертам, обмениваются мнениями по определенным вопросам и даже публикуют свои статьи, однако происходит это часто в неорганизованной и неформальной форме.

Управление взаимоотношениями с клиентами чаще всего осуществляется с использованием технологических инструментов (продуктов группы CRM), которых на российском рынке около 20 видов. Различия между ними определяются ценой, страной-разработчиком, спектром предоставляемых услуг (аналитические функции). Основное предназначение таких продуктов на практике — возможность сохранения и использования всех знаний и информации о клиенте, получаемых от всех сотрудников из всех подразделений компании. Поэтому в этой базе данных должна быть зафиксирована любая информация, имеющая отношение к компании клиента: история развития компании, финансовые показатели, контакты, их цель, результат встреч, впечатления от встреч и т.д. Не всегда есть возможность формализовать мнения или впечатления, поэтому и в случае с управлением взаимоотношениями с клиентами более оптимально сочетание обоих подходов — кодификации (сохранение в базе данных отчетов, писем, финансовой информации и т.д.) и персонификации (организация сообществ или форумов для устного обмена знаниями о клиенте).

Управление всеми знаниями о клиентах 

Для определения правильного подхода к клиенту и разработки стратегии и тактики эффективных взаимоотношений с ним часто важными оказываются даже несущественные на первый взгляд информация и знания. Например, информация о нарушении необходимых взаимодействий между подразделениями компании клиента может служить основанием для предложения ему дополнительной услуги, относящейся к управлению знаниями.

Для построения эффективных взаимоотношений с клиентом существенно располагать не только информацией, имеющей непосредственное отношение к нему самому, но также хорошо знать положение его компании в соответствующей отрасли и сегменте рынка, его взаимоотношения с партнерами, а также внутренние проблемы в компании клиента. Поэтому недостаточно только тех знаний и информации, которые можно получить от самого клиента и занести затем в продукт группы CRM. Особенно важной может оказаться новостная информация. Например, в крупной консалтинговой компании о тендере на услугу, объявленном одним из клиентов, сотрудники узнали из новостей. Поэтому эффективность управления взаимоотношениями с клиентами можно значительно повысить, если сопровождать процесс кастомизированными информационными продуктами и новостными линками. Например, в числе кастомизированных информационных продуктов можно отметить т.н. «knowledge packs» (пакеты знаний) и «knowledge maps» (карты знаний). Первые из них обычно представляют собой коллекцию линков к информации (чаще всего внешней), в определенной последовательности отражающей основные показатели развития отрасли клиента, историю развития и финансовые показатели деятельности его компании, основные проблемы компании клиента, контактную информацию, а также сведения персонального характера о ключевых фигурах компании и т.д. «Карты знаний» — это чаще всего графическое изображение источников знаний и ресурсов информации, содержащих те или иные сведения. Как пакеты знаний» так и карты знаний обычно изготавливаются в соответствии с потребностями, т.е. оба этих продукта могут быть кастомизированы. Если позволяют технологические возможности компании, то к продукту CRM могут быть «прилинкованы» новости (т.е. каждому клиенту в базе CRM может соответствовать новостная информация о нем).

Управление взаимоотношениями с клиентами на практике

Такой комплексный подход, позволяющий учитывать все знания и информацию о клиенте и анализировать свои взаимоотношения с ним, в течение некоторого времени успешно практиковался в московском офисе одной из консалтинговых компаний «большой четверки». В компании использовался продукт группы CRM, в котором менеджеры и партнеры, работающие с существующими и предполагаемыми клиентами, должны были детально фиксировать результаты своих клиентских встреч вне зависимости от того, оказание какой услуги (аудиторской, юридической, в области налогообложения или корпоративных финансов) обсуждалось с клиентом.

Кроме этого было организовано сообщество (sales leadership group), в которое вошли все сотрудники, начиная с позиции менеджера, которые работали над существующими проектами или встречались с перспективными клиентами. Еженедельные встречи в рамках этого сообщества посвящались определенному существующему или перспективному клиенту. На этих встречах сотрудники обменивались полученными знаниями и впечатлениями, анализировали возможные перспективы взаимодействия с клиентами. Менеджеры проектов заказывали в Центре Знаний (Knowledge Center) — специальном подразделении, осуществлявшем управление знаниями и информационную поддержку бизнеса, — пакеты знаний, карты знаний и новостные линки к названиям компаний существующих и перспективных клиентов.

Основные факторы успеха управления взаимоотношениями с клиентами

Чтобы управление взаимоотношениями с клиентами было эффективным на практике, важно создание определенных предпосылок. Во-первых, весь проект должен инициироваться топ-менеджментом компании.Руководитель компании должен понимать необходимость управления взаимоотношениями с клиентами и реально поддерживать проект, т.е. выделять средства на его осуществление и развитие. Во-вторых, задачи управления взаимоотношениями с клиентами должны определяться стратегическими задачами развития бизнеса. В-третьих, в базах знаний (продуктах группы CRM) должны быть сохранены все знания и информация о клиенте. К этим знаниям должны иметь доступ все сотрудники, контактирующие с клиентами. В-четвертых, выбор технологического решения CRM должен определяться поставленными задачами. И наконец, в-пятых, сотрудники должны понимать задачи нового подхода к взаимоотношениям с клиентами. Они должны быть мотивированы для участия в этом процессе.

Больше 400 публикаций на телеграм-канале про менеджмент знаний для бизнеса и жизни. Здесь пошаговые инструкции, кейсы, чек-листы, лучшие практики, анонсы мероприятий. Читайте и подписывайтесь на канал!