2 марта состоялось первое заседание Дискуссионного Клуба молодых ученых РЭУ им. Плеханова. Тема дискуссии – «Проблемы и перспективы управления знаниями в российских компаниях и организациях». Заседание организовала и провела доцент РЭУ, Председатель Совета молодых ученых Мария Ермилова. Центр дискуссии — доклад старшего преподавателя РЭУ Дениса Волкова. Он также представил на обсуждение модели оптимизации эффекта от управления знаниями на основе триединства «люди – процессы – технологии». 

Организация заседания и его участники

Организаторы предложили интересный формат проведения мероприятия. Как водится в научной среде, у докладчика были оппоненты (в этой роли выступили Владимир Лещенко, начальник отдела системы управления знаниями АО «Наука и инновации» ГК Росатом, Наталья Алтухова, зав. кафедрой «Бизнес-информатика» Финансового Университета при Правительстве РФ и Сергей Кукушкин, главный редактор журнала «Экономика знаний: теория и практика»). 

А приглашенные эксперты представляли несколько бизнес направлений —  управление знаниями, РМ и IT. В числе экспертов были Владимир Баронов, начальник отдела Лукойл Инжениринг, Наталья Днепровская, доцент РЭУ, Наталья Досалиева, консультант Deloitte, Ирина Хан, консультант «Настройка проектных офисов», Мария Мариничева, эксперт, бизнес-тренер и коуч-консультант по управлению знаниями и другие.

В заседании участвовали студенты, аспиранты, молодые ученые РЭА им. Плеханова.

О теории и практике российского управления знаниями

Можно ли достичь «единообразия» в терминологии управления знаниями и особенно – в толковании этих терминов? Обсуждение снова показало – скорее нет. Откровенно говоря, вряд ли в этом есть серьезная необходимость. Ведь каждый профессионал управления знаниями разрабатывает и применяет свою терминологию. Она обычно адаптирована к применяемому им инструментарию – методикам и практикам.

Взять хотя бы определение управления знаниями. Определение показывает, что именно управление знаниями значит для компании (или решения определенной практической задачи). Очевидно, что в каждой компании формулируется свое определение. Ведь нет двух одинаковых компаний. Например, в компании, которая производит и устанавливает пластиковые окна, стратегическая задача – сохранение опыта установщиков окон – как успешных практик, так и ошибок. Установщики окон – часто сезонные мастера. Важно, чтобы опыт стал доступен мастерам, которые придут в компанию в следующем сезоне. Ведь от установки окон в конечном итоге зависит прибыль компании, именно здесь большой ресурс сокращения издержек (например, рекламаций от заказчиков). Поэтому управление знаниями в этой компании – создание организационных, коммуникационных и технологических условий для постоянного анализа опыта установки окон, выявления ошибок и успехов, научения на этом опыте для максимально эффективного выполнения этого бизнес-процесса. Таким образом формулируется определение управления знаниями для решения практических задач.

Как оптимизировать эффект от управления знаниями?

Отличная идея докладчика – эффект от управления знаниями получается на пересечении трех элементов управления знаниями – людей, процессов и технологий. Чем больше область пересечения – тем выше эффективность управления знаниями.

Посмотрим на некоторые слагаемые успеха практического управления знаниями.

1. Корпоративная культура доверия и обмена знаниями

В западных компаниях она – основной элемент всех усилий, прилагаемых для получения результата. Уровень такой культуры в российских компаниях традиционного низкий – 35-45% от идеальной доверительной атмосферы. На практике уровень корпоративной культуры доверия можно измерить и оценить. В некоторых случаях эту величину можно повысить. А иногда процессы управления знаниями вполне эффективны и при невысоких показателях.

2. Мотивация и вовлеченность участников процессов – носителей и создателей знаний

Известно – это одна из самых трудных задач. А также частая причина неудач российских проектов по управлению знаниями. На практике возможно построить модель мотивации участников к обмену знаниями с учетом всех пожеланий. Смысл такой модели – понять, при каких условиях обмен знаниями выгоден его участникам. Чтобы такие условия создать. Однако, нужно учитывать и общие особенности корпоративной культуры отечественных компаний – в них не принято спрашивать мнение сотрудников.

3. Продуманные правила и процедуры

Правила и описанные процедуры и бизнес-процессы вносят ясность и предсказуемость в корпоративную жизнь. Особенно, когда они касаются тонких материй – управления знаниями. Такие правила описывают, например, как именно и в каком формате сохранять знания. Или как анализировать проектный опыт, чтобы не повторять ошибки и клонировать успехи.

Разумеется, важно учитывать еще одну особенность российского менталитета – несоблюдение правил.

4. Подходящее технологическое решение

Известна распространенная (не только в российских компаниях) ошибка – приравнивать управление знаниями к технологическим решениям. Многие уверены, что управление знаниями – база знаний или Интранет. Технологии помогают выполнить задачи управления знаниями – сохранить и распространить опыт, обеспечить коммуникации и совместную работу. Задачи управления знаниями в компании первичные, технологии – вторичны. Технологии помогаю решать задачи, поэтому их важно выбирать максимально тщательно.

Управление знаниями – как «цветик-семицветик», только таких лепестков еще больше. Это отрасли знаний и бизнес-направления – управление изменениями, персоналом, информацией, библиотечное дело, информационные технологии, социальная психология, коммуникации и еще несколько. Их элементы включены в управление знаниями, в разных пропорциях от компании к компании. Поэтому продолжаются дискуссии о том, что первично – наука или практика. Каждый специалист – теоретик или практик – выделяет для себя наиболее значительные элементы. И создает свой «мир управления знаниями». Разнообразие подходов дает уверенность, что дискуссии не прекратятся никогда.