Кейс-практикум Марии Мариничевой в рамках II конференции журнала «Справочник по управлению персоналом» «Управление персоналом: тенденции 2014, прoгнозы – 2015 года»

20.12.2014

Каждая ли база знаний — ценный интеллектуальный актив компании? Об этом кейс-практикум экс-директора департамента управления знаниями Оргкомитета «Сочи 2014» Марии Мариничевой

Теги: база знаний • извлечение уроков • ключевые знания

Каждая ли база знаний — ценный интеллектуальный актив компании? Об этом кейс-практикум экс-директора департамента управления знаниями Оргкомитета «Сочи 2014» Марии Мариничевой

Общие принципы

Участники II практической кадровой конференции журнала «Справочник по управлению персоналом», которая состоялась в декабре 2014 года, — руководители и представители HR служб, учебных центров и корпоративных университетов компаний. Мария Мариничева провела кейс-практикум «Интеллектуальный актив: правила создания базы знаний». База знаний– структурированный, организованной и управляемый компанией ресурс важных, в некоторых случаях – ключевых знаний компании. Не каждая база знаний становится ценным ресурсом.

Для чего компании создают ресурсы знаний и информации? Чтобы сохранить важные знания, знать, что знает компания, эффективно адаптировать новых сотрудников, сохранять знания, если сотрудники уйдут, сократить время на решение типовых задач и т.д.

База «ценных знаний»

В АНО «Оргкомитет Сочи 2014» насчитывалось более 50 функциональных направлений (специализаций). Сотрудники были профессионалами своего дела, но почти никто из них раньше не проводил олимпийских и паралимпийских Игр. Следовательно, нужно было поучиться на опыте проведения этих мероприятий в других странах.

Для этого раз в два года, на зимние и летние олимпийские (и паралимпийские) игры, около 30% сотрудников организации обучалась на программе «Обозреватель», которая проводилась во время Игр. Цель программы – обучение в действии, то есть наблюдение за работой специалистов функциональных направлений во время спортивных мероприятий (Игр), анализ их действий и получение новых, собственных знаний.Программа состояла из тематических сессий, которые включали лекции и осмотром соответствующих объектов. Сотрудники функции «управление знаниями» руководили и фасилитировали обучение и извлечение уроков, формулирование «хороших практик» для дальнейшего применения на Играх 2014 года.

Каждый участник обучения анализировал и суммировал свои наблюдения и впечатления по специально разработанному плану.Поэтому знания не только приобретались извне, но и создавались в процессе наблюдения. По завершении Игр проводилась еще одна обучающая сессия (дебрифинг), на которой представитель каждой специализации делился новыми знаниями и информацией со всеми сотрудниками организации.

В итоге департамент управления знаниями получал презентации с результатами наблюдений, заполненные личные планы, заметки с обучающих сессий, карты и планы объектов, фотографии, аудио- и видеоролики и еще много ценных материалов. Стало очевидно, что эти знания и информацию необходимо структурировать и сохранять.

Структура для новой базы знаний на основе MS SharePoint была распределена по функциональным направлениям. В нее была также включена информация по объектам, как спортивным (стадионы), так и инфраструктурным (аэропорт, гостиницы). В дальнейшем, после обучения на последующих играх, новые знания и информация аналогично структурировались и добавлялись в базу знаний. Так была создана база знаний «Обозреватель». За разработку, использование и обновление ресурса отвечали сотрудники функции «управление знаниями».  База ценных знаний была включена в программу обучения новых сотрудников и стала ее обязательным элементом. Ее изучение позволяло быстро получить представление о том, как работает функциональное направление, какие задачи выполняет во время спортивного мероприятия, чему необходимо научиться, чтобы выполнять эти задачи хорошо, к кому можно обратиться за советом и дополнительной информацией.

База нужных знаний для новичков

В международной технологической компании планировалось расширение подразделения сервиса и поддержки и шестикратное увеличение численности сотрудников этого подразделения в течение 18 месяцев.

Новым сотрудникам было сложно определить, какие именно ресурсы являются важными для них. Из-за этого на их обучение и адаптацию затрачивалось слишком много времени (более двух месяцев), само же обучение было недостаточно эффективным. Для повышения эффективности обучения новых сотрудников, достижения максимальной производительности труда и распространения опыта в коллективе необходимо было определить, какие же знания являются ключевыми для успешной работы подразделения. Важно было также выявить, сохранить и использовать знания опытных экспертов, работавших в данном подразделении.

Для это было решено разработать единый для сервиса и поддержки ресурс – базу знаний, или «интеллектуальный актив», то есть определить и структурировать самые критичные знания, без которых работа не может быть эффективной.

Наиболее важные ключевые знания были выявлены на основе специальных исследований, структурированы по основным задачам подразделения и помещены в базу знаний. Для повышения эффективности ресурса сотрудников других подразделений, а также клиентов сервиса и поддержки спросили о качестве работы этого подразделения. Это позволило выявить дополнительные знания и умения, необходимые для обеспечения эффективной работы подразделения сервиса и поддержки.

В дальнейшем база знаний, которая стала интеллектуальным активом подразделения сервиса и поддержки, не раз совершенствовалась. В результате продолжительность обучения новых сотрудников сократилась в два раза.

«Интеллектуальный актив» позволил повысить производительность работы сотрудниками подразделения сервиса и поддержки. Например, когда в процессе работы приходится решать сложные задачи, всегда можно воспользоваться чужим опытом, чтобы не совершать ошибок. Все знания и информация, которые необходимы для работы, находится в одном месте. Можно быстро найти необходимую информацию, не затрачивая времени на поиск и не привлекая других сотрудников. Новая база знаний помогает новым сотрудникам быстро наладить взаимодействия с другими сотрудниками.  Клиенты больше удовлетворены результатами работы подразделения.